Transformatie is het toverwoord van 2017. Verandering is het grote verlangen. Wie niet veranderen wil, is de geheide verliezer. Tenminste, dat is wat we vandaag veel horen en misschien ook wel denken. Maar de wetenschapper Julian Birkinshaw onderzocht de houdbaarheid van dit soort leiderschap- en managementideeën. Een goede 90 procent van alle ideeën was binnen 10 jaar met een vrolijke boog in het ronde archief verdwenen en vergeten en vergeven. Tegelijkertijd, als je ziet dat de manier waarop je organisatie vandaag functioneert, het bestaan van morgen niet garandeert, is stilstaan geen optie. Ondanks dat veranderen een risky business is. Zo toonden wetenschappers Pettigrew (1997) en Boonstra (2000) aan dat 70 procent van alle veranderingen mislukt. Hoe voorkom je dat de verandering faalt en breng je de organisatie in blijvende beweging?

nu met transformatiegarantie

Dit is een open deur, maar toch goed om neer te zetten: elke organisatie verandert, elke dag. Vaak ongezien en onbewust. Ingegeven door de komst van nieuwe medewerkers, nieuwe inzichten, nieuwe systemen, kleine initiatieven, lichte aanpassingen, het vertrek van oude bazen, bijdragen van buitenaf en bijvoorbeeld de inzet  van flexwerkers. Bovendien hebben mensen de aangeboren behoefte om zich te ontwikkelen. Gewoon, heel natuurlijk en stap voor stap.

Het is niet dat organisaties niet kunnen veranderen. Echter, geforceerde, onlogische en onnatuurlijke transformatie zet de zaak op slot en laat de veranderclichés waarheid worden. In het juiste tempo kunnen organisaties prima veranderen. Gegarandeerd.

vier vuistregels voor transformatie

Veel veranderingen mislukken. Maar waarom eigenlijk? Er is geen eenduidig antwoord, maar dit is een aantal van de meest door onderzoekers gevonden oorzaken:
– geen breed beleefde en duidelijke urgentie;
– geen duidelijk doel;
– geen integrale aanpak: veel focus op één of enkele aspecten van de organisatie;
– leiderschap onvoldoende geoutilleerd als voorbeeld;
– trage procesgang en terugveren als de interventies ophouden.

In elke organisatie zullen er andere oorzaken zijn, maar ik denk dat je er wel één of meerdere herkent.
En dit betreft ‘slechts’ onderzoek naar reguliere organisatieverandering. De term transformatie¹ suggereert een complete gedaantewisseling; een fundamentele verandering van de organisatie, van business- tot organisatiemodel.Hoe kan zo¹n transformatie dan wel slagen?

Dit zijn vier vuistregels die daarbij kunnen helpen:

1   langetermijnvisie voor kortetermijnverandering
2   kleine stappen, grote successen
3   goed voorbeeld doet volgen
4   gebruik alle middelen

1               langetermijnvisie voor kortetermijnverandering

Als de transformatie van een organisatie vandaag plaats moet vinden, ben je er gewoon te laat aan begonnen. Deuren dicht en opnieuw beginnen is dan de beste oplossing. De organisaties die bewezen hebben van gedaante te kunnen wisselen zijn die organisaties die altijd de blik op de horizon hebben gehouden. Voorbeelden zijn het oudste nog bestaande familiebedrijf van Nederland (Knaapengroep), DSM, maar ook IKEA en Albert Heijn. Zij startten vanuit een visie op een wereld die er nog niet is. Vanuit daar keken en kijken zij naar wat vandaag nodig is. Door de organisatie telkens te richten op die horizon, (b)lijken de veranderingen van vandaag ineens heel haalbaar.

2               kleine stappen, grote successen

De kracht van Nudge en bijvoorbeeld Scrum is het ophakken van grote doelen naar kleine en haalbare stappen. Dat laatste is misschien wel het allerbelangrijkste. Niemand springt over een afgrond als de overkant onvoorstelbaar ver is. Elke organisatie verandert van nature, elke dag. Door die kleine veranderkracht te richten, maak je gebruik van het natuurlijk vermogen van de organisatie. Waarbij de behaalde successen de organisatie steeds meer vertrouwen geven in het verandervermogen in de toekomst.

3               goed voorbeeld doet volgen

Heb je het filmpje van Children See, Children Do weleens gezien? Kinderen imiteren het gedrag van hun ouders. Hoe graag we ook anders willen, in organisaties is het niet anders. Zelfs in agile organisaties met veel zelfsturing, blijft er altijd leiderschap nodig om de visie uit te dragen en de richting aan te geven. Van leiders wordt niet alleen verwacht dat zij hun visie en verhaal blijven herhalen, maar ook dat zij de gewenste ontwikkeling theatraal voorleven.

4               gebruik alle middelen

Transformatie vraagt om een integrale benadering. Zet alle middelen in om de beweging op gang te brengen en te houden. Vaak worden voor de hand liggende instrumenten als sturing¹ en omgeving¹ over het hoofd gezien. Terwijl ze – mits goed toegepast – de snelste en meeste impact hebben. Verander de plaats van de koffiemachine en mensen nemen een andere route. Dat geldt dus ook voor andere veranderingen die je in de organisatie wilt bereiken.

van veranderen naar blijvend bewegen

Vaak gehoord: verandering is hier een constante. En veel organisaties benaderen een verandering of zelfs transformatie nog als een sprint: starten, sprinten, stoppen. Waarna – door welke aanleiding dan ook – het hele circus drie jaar later opnieuw begint. Het is net als met sport. Als je het af en toe doet, valt het altijd tegen en wordt je nooit beter. Maar blijf je bewegen, dan wordt het steeds makkelijker en kun je bergen verzetten en grenzen verleggen. Juist de visie op de lange termijn en het verlangen om die visie waar te maken, kan de organisatie blijvend in beweging brengen.

Joris van Zoelen | joris@synergie.nl

Het Utrechtse strategiebureau Synergie en merkadviesbureau Positioneringsgroep uit Vreeland bundelen hun krachten. De twee bedrijven hebben eerder samen gewerkt, en daaruit bleek dat hun visie en werkwijze elkaar goed complementeerden: Positioneringsgroep brengt positionering en portfoliomanagement, Synergie brengt organisatie-identiteit, organisatieverankering en markt-/marketingstrategie.

De combinatie is nodig omdat steeds meer organisaties zoeken naar autonome groei, aldus Joris van Zoelen (Synergie, links op de foto) en Peter van Steensel (Positioneringsgroep).

nieuwe aanpak

De bureaus beogen met de samenwerking een nieuwe aanpak te ontwikkelen. De kern hiervan is het ontwikkelen van inspirerende organisaties met impact op de markt. ‘Veel markten zijn volwassen en zitten vast, groei moet dan komen uit de organisatie zelf. De drijfveren die in elke organisatie vindbaar zijn, bieden de beste kansen voor autonome groeistrategie,’ aldus Joris van Zoelen. ‘Positioneringsgroep vult onze activerende expertise aan met scherpe analytische tools.’

Voor Positioneringsgroep vormt de kennis en ervaring van Synergie met het gedachtegoed van Simon Sinek een belangrijke aanwinst. ‘Positioneringsgroep ontstond in een periode waarin outside-in inzichten centraal stonden in positionering. Interne drijfveren worden steeds belangrijker. Deze twee werelden combineren is nodig om doorbrekende proposities te ontwikkelen,’ aldus Peter van Steensel.

De twee bureaus zijn inmiddels verhuisd naar een nieuw kantoor in de Werkspoorkathedraal in Utrecht. Voorlopig blijven beide merken bestaan. Opdrachtgevers worden door gecombineerde teams bediend.

Wil je meer weten? Neem dan contact op met Joris of met Peter.

hoe deze Blijdorp-expo inspireert om het anders te doen

Blijkbaar hebben we een default-modus als het gaat om het intern delen van (nieuwe) strategie. Of beleidsplannen, of jaarplannen, et cetera. We presenteren het verhaal in PowerPoint. Ja, met ruimte voor interactie en misschien zelfs een borrel na afloop. Maar het blijft een presentatie – wij zenden, zij luisteren. Benieuwd hoe het anders kan?

de crux in het delen van plannen

Het delen van een identiteit of strategie, of eigenlijk elk plan dat de totale organisatie aangaat, is vaak uitdagend. Zeker als je in een kleine groep de strategie of het plan gemaakt hebt en er een grote groep is met wie je het wilt delen. Uitdagend, want delen maakt mensen nog niet per se deelgenoot.

Eén van de complicerende factoren is de vorm, die bijna standaard gehanteerd wordt: de presentatie.
In theateropstelling presenteren we het verhaal in PowerPoint, of Presi als we uitpakken. Met het publiek in theateropstelling. Ja, met ruimte voor interactie, in daarvoor aangewezen momenten of misschien zelfs vrijuit. En om de binding te bevorderen, een borrel na afloop. Het lijkt heel vanzelfsprekend, maar hoe logisch is het eigenlijk?

Een oud Chinees gezegde gaat als volgt:
“Tell me and I will forget.
Show me and I will remember.
Involve me and I will understand.”

Presenteren is vertellen. Het zet een gezelschap, nog voordat er iets gedeeld is, direct in een modus van zender en ontvanger(s). En in theateropstelling maakt het de ontvangers ook nog eens passief: het wordt publiek.

inspiratie uit de museumwereld

Er zijn andere manieren om ergens deelgenoot van te worden. Hier kunnen we iets leren van de museumwereld. In corporate Nederland minder gewoon, maar in musea des te meer: om mensen deelgenoot te maken, vertellen we niet. We laten zien, ontdekken en beleven! Het Rijksmuseum, Nemo, Boerhaave…ze zijn allemaal een bezoek waard om inspiratie op te doen. Eén expositie brengen we graag specifiek onder de aandacht: de Noordzee die momenteel te zien is in Diergaarde Blijdorp.

Mede op initiatief van Greenpeace draait in Blijdorp momenteel een Noordzee-expositie. Je komt binnen in een donkere ruimte die afwisselend blauw- of roodverlicht is. Met blauwe verf is op de wanden het zeeleven verbeeld. Met rode verf zijn de bedreigingen in de Noordzee weergegeven. Als het blauwe licht schijnt, wordt de blauwe verf zichtbaar – de biodiversiteit in de Noordzee. En als het rode licht schijnt, zien we de uitgestorven diersoorten en de bedreigingen.

het idee

Als je wilt afwijken van de klassieke presentatie, zijn oneindig veel vormen denkbaar. Met T-Mobile hebben we in de zomer exposities gemaakt om voor 1.500 personen voelbaar te maken wat Branded Experience nou is. Deze expositie in Blijdorp is bedoeld om je op weg te helpen. En waarom is dan juist deze expo interessant? Om het volgende: veel van de strategie- en planpresentaties bevatten een tweedeling – ist/ sol, sterktes/ zwaktes, kansen/ bedreigingen, et cetera. Dit is perfect zichtbaar te maken volgens het rode-/ blauwe-lichtprincipe zoals de expositie in Blijdorp doet. En het enige dat je ervoor nodig hebt, is een verduisterde kamer. Met een impact vele malen groter dan een presentatie.

Geïnspireerd? We zien graag de foto’s!
Samen doen? Bel maar, dan komen we helpen.

Elke organisatie kan en wil veranderen. En altijd steekt dan de mythe van weerstand de kop op. Niet nodig als je de juiste stappen onderneemt. En vooral … als je de organisatie in de juiste stappen meeneemt. Want wie niet verlangt naar verandering, wil van nature niet bewegen. Deze vier handvatten voor verandering helpen.

Het lijken eenvoudige vragen: wie ben je, waar sta je voor en waar ga je voor? Voor jezelf kom je vaak wel een eind, maar voor de organisatie waar je verantwoordelijk voor bent? En als de vraag naar identiteit (wie ben je), waarden en principes (waar sta je voor) en missie/why/betekenis (waar ga je voor) intern lastig te beantwoorden is, hoe zal dat dan extern zijn? Over de waarde van een helder antwoord op die vragen is eigenlijk geen discussie. Toch worstelen veel organisaties er mee. Niet omdat het proces om de authentieke antwoorden te vinden lastig is, maar vooral omdat het verankeren van de antwoorden een flinke uitdaging blijkt te zijn. In dit korte artikel een aantal handvatten die kunnen helpen om de identiteit in een organisatie te laten leven.

Identiteitsverankering vraagt altijd verandering

Heel herkenbaar: in een kleine, energieke start-up is er over DNA, visie, missie en strategie nooit een vraag. Vaak onuitgesproken en onbewust is het de essentie van alles dat men doet. En naarmate de organisatie groeit, neemt de afstand tot die essentie toch toe. Doordat de ontwikkeling en groei alle aandacht vraagt. Omdat die onbewust genoten eenheid en energie vaak langzaam afneemt, duurt het even voor de mensen zich bewust worden van het gemis.

Het goede nieuws is dat organisatie-identiteit er altijd is. En dat de geest van de founding fathers & mothers nog héél lang doorleeft. Ook al neemt de laag stof steeds verder toe. De uitdaging is dat de organisatie na verloop van tijd zover is ontwikkeld, dat het weer tot leven wekken van de gezamenlijke – unieke – identiteit een aanzienlijke verandering kan betekenen.

Vier handvatten voor verankering

Het proces om de identiteit te (her-)ontdekken is een mooie gelegenheid om velen in de organisatie zich weer bewust te maken van de gezamenlijkheid en het gemak van een duidelijk verhaal. In 2012 gaven we het ebzoek van Simon Sinek de titel ‘How to organize your Why’ mee. Omdat we ons meer dan bewust zijn dat de verankering het succes bepaalt.

1. begin bij het geloof

Misschien wel de belangrijkste reden van mislukte transities en cultuurprojecten is gebrek aan geloof. Als niet voor iedereen klip-en-klaar is dat de ontwikkelstap nodig is (urgentie en perspectief) en dat het werken vanuit één identiteit van waarde is voor de organisatie en al haar stakeholders, dan heeft elke volgende stap geen zin. De uitdaging is dat geloof iets ongrijpbaars kan zijn. Rationele argumenten en emotionele overwegingen gaan hand-in-hand. Deze fase vraagt om een overtuigend verhaal en vooral veel dialoog in de organisatie.

2. maak mensen eigenaar van hun eigen verandering

Het is een misschien té vaak gebruikte zin, maar daarom niet minder waar: mensen willen wel veranderen, ze willen niet veranderd worden. Dat wil niet zeggen dat er een wild westen aan veranderrichtingen moet ontstaan, maar wél dat mensen zelf de ruimte hebben om inzichten om te zetten in actie. Een helder doel (output) en duidelijke kaders in combinatie met grote vrijheid voor initiatief en actie werken in deze fase goed. De organisatie faciliteert de verandering; de mensen maken de verandering.

3. kraakheldere KPI’s voor stimulerende sturing

Als de organisatie nieuw gedrag verwacht, maar blijft sturen op oude parameters, komt de verandering niet tot stand. Iedereen in de organisatie heeft het nodig om te weten wanneer hij of zij het ‘goed’ doet. Elke werknemer staat elke dag voor talloze keuzes. Gebrek aan heldere KPI’s (een paar: geen 100!) maakt besluiteloos en stuurloos. Met politiek, bureaucreatie en oneindige vergaderingen als gevolg. Heldere KPI’s die ook duidelijk maken waar de organisatie voor staat en trots op wil zijn, bieden de nodige houvast. Leiderschap kan de score op deze KPI’s gebruiken om mensen te stimuleren in de gewenste richting.

4. beloon de beweging

Het ontwikkelen van nieuw gedrag is een ontdekkingstocht. Dat gaat samen met onzekerheid. Lang niet alles zal goed gaan en regelmatig zal iemand een manier ontdekken die niet werkt. Maar de bereidheid om in beweging te komen is het fundament voor de verandering. Voor leiders in de organisatie is het in deze fase cruciaal om de beweging zichtbaar te maken en deze ook oprecht te belonen. Je verwacht van je dochter in groep 1 ook niet dat ze meteen Shakespeare kan lezen, maar beloont haar eerste letters met een taartje of een leuk cadeautje.

Organize your why

Met vier handvatten is de verandering (of liever ‘ontwikkeling’) naar een levende identiteit nog niet gemaakt. Hoe wezenlijk ze ook zijn, zo simpel is het niet. Toch willen we met de eenvoud van deze handvatten wel vertellen dat identiteitsverankering vooral veel mensenlogica vraagt. Hoe complex de organisatie ook, het zijn altijd de mensen die het verschil maken. Het is altijd een mens die de eerste stap zet. Hoe ingewikkelder het proces en de procestaal, hoe lastiger die eerste stap.

Elke mens kan veranderen en dus kan elke organisatie veranderen. De vraag is niet ‘of’ maar ‘hoe’. Dat vraagt om het verstaan van wat mensen in beweging brengt.

Zoals Sinek zo treffend zegt: “if you don’t understand people, you don’t understand business”.