Dit artikel verscheen in ‘Inspire Action 2022’, het jaarmagazine over de inspirerende wereld van impactorganisaties. Alexander Kremer deelde zijn verhaal ook op Impact on the Beach en werd daar door velen beschouwt als een van de hoogtepunten. Dit is zijn verhaal.
‘Wat voor ondernemer wil ik zijn?’
Mijn persoonlijke verhaal is het verhaal van de onderneming, en het verhaal van de onderneming is mijn persoonlijke verhaal. Voordat ik naar het familiebedrijf overstapte, werkte ik bij grote organisaties met een hiërarchische structuur, wat ik ook had geleerd bij mijn studie economie. Ik stelde er nooit vragen over. Was dit het juiste om te doen? Of niet? Uiteindelijk draaide alles aan het eind van de dag om verkopen en EBITA. We stuurden er elke dag op en we waren er goed in.
De ziel kwijt
Ik stapte over naar ons familiebedrijf. Ik runde het zoals ik dat geleerd had: alsof het een groene supermarkt was. We stuurden mensen aan op logistiek, inkoop en verkoop. We ‘pushten’ en ‘pushten’. We verkochten veel en we groeiden. In 2014/’15 begon er iets te knagen. De aanleiding was dat er goede mensen vertrokken. Ik merkte dat we niet langer trots waren, we raakten onze ziel kwijt. Ik sprak hier met mijn vrouw over. We realiseerden ons dat we onszelf waren verloren. Waren wij dit gaan doen omdat we al die spullen wilden verkopen? Nee, we waren ooit begonnen omdat we van groen hielden, maar daar waren we helemaal niet mee bezig. Was dit waarom we ondernemer waren geworden? Wie wilden we eigenlijk zijn?
We realiseerden ons dat we het bedrijf opnieuw moesten uitvinden. Ik belde mijn broer voor hulp, die werkte bij een reclamebureau. Hij adviseerde mij de oplossing niet te zoeken bij een reclamebureau. Hij vertelde me: “Alexander, niet naar een reclamebureau gaan. Dan wordt alleen de buitenkant opnieuw bedacht. Oude wijn in nieuwe zakken. Om te doen wat jij wilt doen, moet je het bedrijf van binnenuit opnieuw uitvinden.”
Maar ik had daar wel een partner bij nodig, een begeleider. Mijn broer verwees me naar Philipp Teufel, een professor in design. Met hem begonnen we aan Masterplan 111. De naam verwees naar de leeftijd van ons bedrijf. Hij schakelde groepen studenten in, die maandenlang rondliepen in onze tuincentra. Ze observeerden, werkten mee, liepen stage en gingen aan de slag. Toen, op een ochtend, presenteerden ze ons het resultaat Ik verwachtte een PowerPoint-presentatie, Excel-schema’s met berekeningen en een business case.
Een emotionele business-case
Wat ik kreeg, was een boek dat vol stond met plaatjes, in een houten kist. Dat was mijn ‘zoom- moment’. Eerst schrok ik. Dit was het duurste plaatjesboek dat ik ooit had gekocht, € 60.000,-. Ik bladerde door wat pagina’s en zag alleen plaatjes. Toen realiseerde ik me dat dit precies was wat we zochten. Dit was een ‘100% emotionele business case’. Alleen vanuit het hart kun je weer met het hart contact maken. Dit ging over natuur, mensen verbinden met de natuur, door ons weer natuurlijk te gedragen. Vanaf toen zou dit bij alles het uitgangspunt zijn. Elke beslissing moest voortaan op basis hiervan genomen worden.
De eerste stap was dat ik mijzelf moest veranderen
Daarna gingen we aan de slag. Het belangrijkste was dat ik mijn attitude moest veranderen. Daarna werd alles gemakkelijker. Ik stel niet meer eerst de vraag of we er geld mee kunnen verdienen. Ik vraag me af hoe het bijdraagt aan ‘reconnecting to nature’. Dat is het belangrijkste en leidende principe.
Natuurlijk moeten we aan het eind van de dag ook geld verdienen. Maar geld is een resultaat, geen doel. Als het niet winstgevend is, is ons idee nog niet goed genoeg en moeten we leren om het beter te maken. We hebben daarnaast één ander leidend principe: we zijn gestopt met het kijken naar andere tuincentra. Iedereen in deze wereld kent elkaar en vergelijkt zichzelf met de andere centra. Zo blijven we wat anderen zijn. Alleen door hiermee volledig te stoppen, konden we onze eigen unieke weg vinden. We zoeken nu inspiratie op alle andere plaatsen: in musea, op festivals, in steden, in de natuur.
Klein beginnen
Ik ben heel klein begonnen. Door het boek te tonen aan enkele collega’s en er met hen over in gesprek te gaan. Zo ontstond een kleine groep die het zag zitten en er ermee aan de slag wilde gaan. Daarna begonnen we met kleine stappen. Niets groots, geen managementprogramma met een mooie naam, geen campagne. Het was essentieel om het boek te vertalen naar de winkel. We begonnen met anders inkopen, stopten prijsonderhandelingen. Het vertrek van twee managers bood de kans om hun verantwoordelijkheden aan het team te geven. Die posities vulden we niet opnieuw in. Stap voor stap groeide het nieuwe verhaal in onze communicatie.
We hebben alles aangepakt, het design, het assortiment, de inrichting, onze organisatie. We hadden winkel- en inkoopmanagers, die hebben we niet meer. We hebben nu een decentrale organisatie waarin mensen eigen verantwoordelijkheid dragen en samenwerken. Er zijn duizenden beslissingen te nemen, en zij moeten dat kunnen doen. Reconnecting to nature gaat niet alleen over de natuur, het gaat ook over hoe we als mensen met elkaar omgaan.
We bedachten dat we een verhaal moesten vertellen. Daarvoor ontwikkelden we Gruntopia. Het is vooral gericht op jonge mensen. In tien huizen inspireren we mensen om kleine stappen te zetten naar een duurzamer leven. Een andere inrichting van tuinen, insectenvriendelijke planten, anders eten, zelf wat eten verbouwen. Niet één grote stap, maar vele kleine. Want dan verandert het gedrag, en dan komt de grote verandering vanzelf. Niet opgelegd, maar omdat mensen het zelf willen. Het restaurant moest ook onderdeel worden van ons verhaal. We verkochten daar schnitzels en worsten. Daarmee zijn we gestopt. Klanten kwamen er speciaal voor en waren dus teleurgesteld. Maar we moeten gewoon leren om het net zo goed te doen als daarvoor, en beter zelfs. We kunnen niet terug naar vlees, dat is gewoon geen optie.
Grote keuzes: deuren sluiten en anderen openen
Met twee productgroepen zijn we uiteindelijk helemaal gestopt: tuinmeubelen en barbecues. Samen waren die goed voor 15% van de omzet, maar we stopten er in twee jaar mee. We hadden er gewoon geen verhaal meer bij. Waarom zouden we dit verkopen aan onze klanten? Wat brengt het hen? Wat brengt het de natuur? Zonder goed antwoord konden we er niet mee verder gaan. Waar de ene deur dicht gaat, gaat een andere deur weer open. Dat komt dan wel.
De steun van familiewaarden
Ik voel veel verantwoordelijkheid voor het familiebedrijf, zeker. Maar mijn vader en mijn opa gaven me twee dingen mee:
1. Wanneer je alles wilt, eindig je met niets.
2. Doe goed, en vertel erover.
Ik realiseerde me dat we voorheen alles wilden. Dat we niets goed deden, maar alleen vertelden in ‘headlines’. Onze hele marketing was oppervlakkig. Slagzinnen zonder inhoud. We moesten eerst goed doen. Dat is een heel proces, elke dag opnieuw. We leren nog steeds en elke dag groeien we. We staan pas aan het begin.
Niet één grote stap, maar vele kleine. Samen vormden ze de verandering.
Wat het mij heeft gebracht? We zijn nu weer op het omzetniveau waar we stonden. Sommige oude klanten zijn we kwijtgeraakt, maar anderen weten ons nu te vinden. We leren hoe we mensen kunnen inspireren om weer met de natuur te verbinden. Alles is anders geworden. We hebben geen professionele hr-afdeling, maar onze medewerkers werken nu vanuit hun talent en doen goede dingen heel goed. Dat maakt een groot verschil.
Mensen vragen me wel eens wat de grootste stap was in deze ontwikkeling. Die is er niet. Er zijn vele kleine. Een organisatie is als een mozaïekkunstwerk. Elk onderdeel is een klein steentje op dat kunstwerk. Het is onze verantwoordelijkheid dat die onderdelen heel goed om elkaar aansluiten. Want als we dat niet doen, en je neemt een stap naar achteren, is het een vaag plaatje. Pas wanneer alles klopt, hebben we onze klanten en medewerkers geholpen om het hele verhaal te zien.
In gesprek met Alexander?
In 2023 gaan we een aantal ondernemers op bezoek bij Alexander. Wil je hierbij zijn?
Neem dan contact op met Jelmer – jelmer@synergie.nl