Hoe creëer je onderscheidend vermogen in een commoditymarkt? Een commodity, dat was wat Rotim was: grondstoffenleverancier voor de grond- weg- en waterbouw. Het nadenken over ‘waarom doen we wat we doen?’ heeft het bedrijf totaal gekanteld. Ervoor gezorgd dat het ondernemerschap terugkwam en dat het bedrijf bloeit als nooit tevoren.

VAN STEENTJESLEVERANCIER…

Rotim is een vooraanstaande, onafhankelijke leverancier van grondstoffen voor infrastructuur in Nederland. Grote projecten, logistieke uitdagingen en lage marges kenmerken de markt. Rotim wilde daarin het verschil maken. Tot 2015 positioneerde het bedrijf zich daarom als serviceleverancier: een partner die meerwaarde leverde door hoge service en focus op het verlagen van faalkosten. Bij complexe projecten kreeg Rotim vaak de voorkeur. Bij de standaardprojecten echter, telden nog altijd de marges en volumes. Met als gevolg dat de mensen van Rotim niet konden leveren wat zij eigenlijk wilden. En vaker dan hen lief was tegenover in plaats van naast hun klanten stonden.

In 2015 stelde Edo Heslinga, directeur-eigenaar, de vraag hoe Rotim dit tij kon keren en een structurele manier om de commodities echt te ontstijgen. Hij zocht scherpte in de propositie en een manier om hier met het team aan te werken. Waarom doen we wat we doen? was de vraag die naar het antwoord leidde.

…ALS ÉÉN TEAM…

De compacte organisatie heeft veel mensen met direct klantcontact. Bovendien is in een klein team iedereen bepalend voor de klantervaring. Dus werd een traject opgezet met het hele team. Naast het verhelderen van interne drijfveren, ambities en verwachtingen, werden gezamenlijk klanten bezocht. Door in visiegesprekken op een andere manier met klanten te praten ontstond inzicht in de onvervulde behoeften in de bouwwereld. Het wierp op twee manieren direct zijn vruchten af. De gesprekken veranderden het perspectief intern. En leverden bovendien de inzichten op die nu het hart van de strategie bepalen.

…NAAR INFRASTRUCTURELE CONCEPTEN

Het kerninzicht liet een paradox in de bouwwereld zien. Aan de ene kant is de bouwwereld een trotse wereld. Er wordt hard gewerkt aan concrete projecten. Mensen zijn trots op wat ze maken en doen hun best om verder te komen. Tegelijk is de realiteit er een van prijsdruk, haast en waan van de dag. Bouwondernemingen willen wel, maar zijn door hun projectfocus vaak simpelweg niet georganiseerd voor structurele projectoverstijgende verbetering. Gevolg is dat de innovatie waar iedereen naar zoekt in de praktijk moeizaam tot stand komt.

En daar lag precies het antwoord op de vraag waarom doen we wat we doen? Het ging Rotim nooit om de steentjes. En ten diepste zelfs niet om het foutloze project. Het gaat Rotim om met innovatie klanten helpen ondernemen. Waar klanten zich focussen op het project, kan Rotim werken aan structurele oplossingen van meerwaarde. Zoals het reflecterend asfalt die wegen ’s nachts veiliger maakt en het bovendien besparingen op openbare verlichting mogelijk maakt. Of het realiseren van klimaat adaptieve oplossingen door middel van water bufferende constructies onder wegen en terreinen.

Door het nadenken over ‘waarom doen we wat we doen’ en wat doen onze steentjes zijn we in concepten gaan denken en wat die concepten doen. – Edo Heslinga (directeur-eigenaar Rotim)

De hernieuwde propositie past één-op-één past bij de organisatie. Het gaf Heslinga, van huis uit bouwkundige, de geest van ondernemerschap terug en bracht en brengt de organisatie inspiratie, plezier, voldoening en succes.

Met het team werd een interne roadmap gemaakt om de propositie structureel vorm te geven. Met elkaar, met leveranciers, externe partners en klanten. Door mijlpalen op te hangen aan een grote jaarlijkse evenementen, worden de ontwikkelingen tastbaar en concreet en past het in de business planning.

In samenwerking slaagden we er met Rotim in om (1) nieuwe focus aan te brengen, (2) met alle mensen uit de organisatie de organisatie tot bloei te brengen. Met een impact die de markt positief opvalt.

Bringing daylight to life. Al sinds de oprichting 75 jaar geleden, staat die missie van Velux centraal in alles dat de organisatie doet: Of zoals dat vandaag in de Nederlandse organisatie vertaald wordt: daglicht en buitenlucht elke dag voor iedereen. Velux is uitvinder van het zogenaamde ‘kantelraam’. En daarmee in Nederland en in vele andere landen marktleider in het schuine dak. Het gaat goed. En juist daarin zag de directie van Velux Nederland een vraagstuk. Je merkt het past als je het mist: meestal geeft de markt de urgentie om te ontwikkelen wel. Maar als de markturgentie ontbreekt, waarin vind je dan als organisatie de energie om vooruit te blijven gaan?

Interne urgentie als belangrijkste drijfveer

De ambitie om een succesvolle organisatie een aanzienlijke impuls te geven, brengt een belangrijke uitdaging met zich mee. Eenvoudig gesteld, ontstaat de meeste beweging in een combinatie van urgentie en perspectief. In een zekere zin is dat eerste minder manifest binnen Velux, immers de organisatie heeft een sterke marktpositie en staat bekend om de hoge kwaliteit van producten en service. Voor het ontwikkelproces vormde daarom de interne urgentie de belangrijkste drijfveer. Om die te krijgen moesten we de ‘ontevredenheid met de tevredenheid’ in de organisatie in beeld krijgen. Die kwam uit een nulmeting met behulp van Human Synergistics.

Human Synergistics werd internationaal al binnen Velux ingezet om leiderschapsimpact te meten. Nu pasten we het toe om de bestaande en gewenste cultuur in de organisatie zichtbaar te maken. Eén van de redenen om dit instrument hier in te zetten, was omdat het de mensen van Velux Nederland zélf concreet liet maken in welke cultuur zij willen werken. Een belangrijk doel in het proces, het versterken van de autonomie in de organisatie, werd zo onderstreept. Zo zetten we de eerste stap om samen met de mensen de richting te bepalen. Dit legde de basis voor een duurzame ontwikkeling in de organisatie.

BlueSky als ontwikkelprogramma

Als antwoord op de conclusies van het Human Synergistics-onderzoek is voor Velux het BlueSky-programma ontwikkeld. Bedoeld om alle leidinggevenden en medewerkers optimaal te ondersteunen in de ontwikkelstappen. De kern werd gevormd door vijf tot zes workshops die in een ruime interval werden aangeboden. Deels gevoed door het onderzoek, deels door de eigen behoefte kwamen daarin thema’s aan de orde die bijdragen aan een constructieve cultuur.

Meerdere veranderingen tellen op tot zichtbaar resultaat

Om de gewenste manier van samenwerken en de ondernemende cultuur verder te versterken, zijn binnen BlueSky verschillende ontwikkellijnen gelijktijdig ingezet. Dat waren onder andere: een concreet doel aan de horizon, een herinrichting van de structuur, een nieuwe set aan KPI’s waarin organisatiewaarden meer prominent aanwezig zijn, meer samenwerkingsinitiatieven, de kernwaarden als onderdeel van het HR-beleid, en leiderschapsontwikkeling.

Terugkijkend op bijna twee jaar van intensieve ontwikkeling…

Voor iedereen is merkbaar dat de organisatie in ontwikkeling is en onafhankelijke onderzoeken geïnitieerd door Velux Denemarken tonen de positieve beweging. Eind 2017 vindt de 1-meting plaats, die verder zicht zal geven op het behaalde resultaat.

Twee learnings vallen op:

1. Leiderschap is de sleutel. Leiderschap is nodig om een organisatie te helpen vanuit het ideaal te gaan werken, ook als die nog niet de realiteit is.
2. Omgevingsfactoren hebben een veel grotere impact dan men denkt. Zowel met het veranderen van de fysieke omgeving (de inrichting van het kantoor) als het fysiek maken van sessieresultaten…keer op keer bleek weer dat fysieke ingrepen ongekend grote kracht hebben in veranderingsprocessen.