Archief Publicaties - Synergie.nl

CSRD: de reden om nu impact in kaart te brengen

Gepost op 16 december 2022 te 15:54.

Het komt steeds dichterbij, en toch vaak onvoldoende in beeld: de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Deze Europese richtlijn verplicht grote of beursgenoteerde organisaties te rapporteren over duurzaamheid. Het wordt gefaseerd geïmplementeerd. Vanaf 2024 moeten de eerste organisaties eraan voldoen. Uiteindelijk treft dit zo’n 49 duizend Europese organisaties; 75% van de in Europa gegenereerde omzet.

Dit heeft effect. Want het raakt iedereen in de keten van deze organisaties.

KPMG gaf onlangs aan dat er significante inspanning nodig is om op tijd klaar te zijn. Dit op basis van een onderzoek onder 46 grote organisaties. Dit geldt ook voor hun keten. Tijd om aan de bak te gaan: impact inzichtelijk maken en een strategie maken om te verduurzamen. Here’s why.

CSRD - verduurzaming raakt iedereen — CSRD: wat is het?

CSRD: wees niet zwakste schakel
Grote beursgenoteerde partijen die onder NFRD (de Non-Financial Reporting Directive) vallen, moeten in ‘24 in hun Management Reports voldoen aan CSRD. Voor grote niet-beursgenoteerde partijen geldt dit vanaf ’25. Beursgenoteerde MKB’ers volgen het jaar erna.

Dat de rapporteringsverplichting later komt, betekent niet dat je er niet mee in aanraking komt. Belangrijk onderdeel van CSRD is ‘zicht op impact door de hele value chain’. Partijen die eerder moeten rapporteren op CSRD zullen hun leveranciers en partners hierop actief bevragen. Dat gaat over inzicht in impact en plannen om te verduurzamen.

Dus: wanneer zij aan de beurt zijn, en je werkt voor hen, ben jij aan de beurt. Hetzelfde geldt wanneer jij werkt voor iemand die aan hen levert. Dan maakt het niet uit of jouw organisatie pas later hoeft te rapporteren of helemaal niet valt onder CSRD. Bij de inkoopvoorwaarden zal opgenomen worden om de negatieve impact inzichtelijk te hebben, naast een verduurzamingsstrategie.

Een last of lust?
CSRD kan een administratieve last of hulpmiddel zijn. Wat het wordt, hangt van jou af.

Natuurlijk betekent de rapportageverplichting een hogere administratieve druk. Ik moet de eerste klant nog vinden die blij uit bed springt om te voldoen aan wet- en regelgeving.

Maar het zal bijvoorbeeld steeds belangrijker worden voor financiers. Het helpt om deze informatie direct beschikbaar te hebben. Het maakt ook toekomstige uitdagingen zichtbaar. Dat doet de dubbele materialiteitsanalyse in de CSRD. Deze richtlijn verplicht organisaties om twee dingen te doen. Allereerst om de impact van de organisatie op de wereld in kaart te brengen en verbeteren. Duurzame koplopers zoals Patagonia en Interface leerden al dat duurzamer bijna altijd ook goedkoper is.

Daarnaast verplicht de dubbele materialiteitsanalyse ook toekomstige risico’s in kaart te brengen. Denk aan risico’s van schaarste, prijsstijgingen en klimaatverandering. De stijgingen van gasprijzen zijn hiervan een goed voorbeeld. Dit kwam veel te vaak als verrassing terwijl het toch echt deels te voorspellen viel. Hetzelfde geldt voor de inbeprijzing van bijvoorbeeld CO2 of zaken als stijgingen van grondstofprijzen in de toekomst (hout, papier).

Wij vermoeden dat uitstel van oriëntatie op CSRD zal leiden tot een compliance gestuurde oriëntatie. Zonde. Laat het een lust zijn: orienteer je er nu op en leer hoe verduurzaming je organisatie beter maakt.

Een gedeeld doel? Co-creatie!
Nu duurzaamheid alle organisaties raakt, ontstaat een extra kans. Het zal co-creatie aanjagen. Dit begint met informatieve delen over verduurzaming. Deze contacten leiden tot gezamenlijke oriëntatie op verbetermogelijkheden. Wanneer er een gezamenlijke opgave is, wordt samenwerking steeds logischer en waardevoller.

Een praktisch voorbeeld hiervan vinden we in de schoonmaakbranche. Daar blijken de reizen van schooonmaakmedewerkers naar de panden, de grootste bron van uitstoot te zijn. Gezamenlijke gesprekken over hoe schoonmakers minder kunnen reizen, is een opgave van schoonmaker en opdrachtgever. In co-creatie kunnen daar verbetermogelijkheden voor worden ontwikkeld. Dat verandert de samenwerking fundamenteel. Waarom kan dat nu? Simpel: we hebben één gedeeld doel: verduurzamen. Strategisch inzetten op CSRD opent de weg naar hele andere relaties met klanten.

Uiteindelijk raakt de opgave voor verduurzaming ons allemaal. We kunnen beter samen zwemmen dan samen zinken.

Wilt u meer weten over CSRD, het in kaart brengen van impact, of een eigen duurzaamheidsambitie ontwikkelen die door de organisatie gaat, neem dan contact met Alexander Swagers.

de transformatie van een 111-jaar oude organisatie

Gepost op 13 december 2022 te 23:04.

Geschreven door Synergie Account

Dit artikel verscheen in ‘Inspire Action 2022’, het jaarmagazine over de inspirerende wereld van impactorganisaties. Alexander Kremer deelde zijn verhaal ook op Impact on the Beach en werd daar door velen beschouwt als een van de hoogtepunten. Dit is zijn verhaal.

‘Wat voor ondernemer wil ik zijn?’

Mijn persoonlijke verhaal is het verhaal van de onderneming, en het verhaal van de onderneming is mijn persoonlijke verhaal. Voordat ik naar het familiebedrijf overstapte, werkte ik bij grote organisaties met een hiërarchische structuur, wat ik ook had geleerd bij mijn studie economie. Ik stelde er nooit vragen over. Was dit het juiste om te doen? Of niet? Uiteindelijk draaide alles aan het eind van de dag om verkopen en EBITA. We stuurden er elke dag op en we waren er goed in.

De ziel kwijt
Ik stapte over naar ons familiebedrijf. Ik runde het zoals ik dat geleerd had: alsof het een groene supermarkt was. We stuurden mensen aan op logistiek, inkoop en verkoop. We ‘pushten’ en ‘pushten’. We verkochten veel en we groeiden. In 2014/’15 begon er iets te knagen. De aanleiding was dat er goede mensen vertrokken. Ik merkte dat we niet langer trots waren, we raakten onze ziel kwijt. Ik sprak hier met mijn vrouw over. We realiseerden ons dat we onszelf waren verloren. Waren wij dit gaan doen omdat we al die spullen wilden verkopen? Nee, we waren ooit begonnen omdat we van groen hielden, maar daar waren we helemaal niet mee bezig. Was dit waarom we ondernemer waren geworden? Wie wilden we eigenlijk zijn?

We realiseerden ons dat we het bedrijf opnieuw moesten uitvinden. Ik belde mijn broer voor hulp, die werkte bij een reclamebureau. Hij adviseerde mij de oplossing niet te zoeken bij een reclamebureau. Hij vertelde me: “Alexander, niet naar een reclamebureau gaan. Dan wordt alleen de buitenkant opnieuw bedacht. Oude wijn in nieuwe zakken. Om te doen wat jij wilt doen, moet je het bedrijf van binnenuit opnieuw uitvinden.”

Maar ik had daar wel een partner bij nodig, een begeleider. Mijn broer verwees me naar Philipp Teufel, een professor in design. Met hem begonnen we aan Masterplan 111. De naam verwees naar de leeftijd van ons bedrijf. Hij schakelde groepen studenten in, die maandenlang rondliepen in onze tuincentra. Ze observeerden, werkten mee, liepen stage en gingen aan de slag. Toen, op een ochtend, presenteerden ze ons het resultaat Ik verwachtte een PowerPoint-presentatie, Excel-schema’s met berekeningen en een business case.

Een emotionele business-case
Wat ik kreeg, was een boek dat vol stond met plaatjes, in een houten kist. Dat was mijn ‘zoom- moment’. Eerst schrok ik. Dit was het duurste plaatjesboek dat ik ooit had gekocht, € 60.000,-. Ik bladerde door wat pagina’s en zag alleen plaatjes. Toen realiseerde ik me dat dit precies was wat we zochten. Dit was een ‘100% emotionele business case’. Alleen vanuit het hart kun je weer met het hart contact maken. Dit ging over natuur, mensen verbinden met de natuur, door ons weer natuurlijk te gedragen. Vanaf toen zou dit bij alles het uitgangspunt zijn. Elke beslissing moest voortaan op basis hiervan genomen worden.

De eerste stap was dat ik mijzelf moest veranderen
Daarna gingen we aan de slag. Het belangrijkste was dat ik mijn attitude moest veranderen. Daarna werd alles gemakkelijker. Ik stel niet meer eerst de vraag of we er geld mee kunnen verdienen. Ik vraag me af hoe het bijdraagt aan ‘reconnecting to nature’. Dat is het belangrijkste en leidende principe.

Natuurlijk moeten we aan het eind van de dag ook geld verdienen. Maar geld is een resultaat, geen doel. Als het niet winstgevend is, is ons idee nog niet goed genoeg en moeten we leren om het beter te maken. We hebben daarnaast één ander leidend principe: we zijn gestopt met het kijken naar andere tuincentra. Iedereen in deze wereld kent elkaar en vergelijkt zichzelf met de andere centra. Zo blijven we wat anderen zijn. Alleen door hiermee volledig te stoppen, konden we onze eigen unieke weg vinden. We zoeken nu inspiratie op alle andere plaatsen: in musea, op festivals, in steden, in de natuur.

Klein beginnen
Ik ben heel klein begonnen. Door het boek te tonen aan enkele collega’s en er met hen over in gesprek te gaan. Zo ontstond een kleine groep die het zag zitten en er ermee aan de slag wilde gaan. Daarna begonnen we met kleine stappen. Niets groots, geen managementprogramma met een mooie naam, geen campagne. Het was essentieel om het boek te vertalen naar de winkel. We begonnen met anders inkopen, stopten prijsonderhandelingen. Het vertrek van twee managers bood de kans om hun verantwoordelijkheden aan het team te geven. Die posities vulden we niet opnieuw in. Stap voor stap groeide het nieuwe verhaal in onze communicatie.

We hebben alles aangepakt, het design, het assortiment, de inrichting, onze organisatie. We hadden winkel- en inkoopmanagers, die hebben we niet meer. We hebben nu een decentrale organisatie waarin mensen eigen verantwoordelijkheid dragen en samenwerken. Er zijn duizenden beslissingen te nemen, en zij moeten dat kunnen doen. Reconnecting to nature gaat niet alleen over de natuur, het gaat ook over hoe we als mensen met elkaar omgaan.

We bedachten dat we een verhaal moesten vertellen. Daarvoor ontwikkelden we Gruntopia. Het is vooral gericht op jonge mensen. In tien huizen inspireren we mensen om kleine stappen te zetten naar een duurzamer leven. Een andere inrichting van tuinen, insectenvriendelijke planten, anders eten, zelf wat eten verbouwen. Niet één grote stap, maar vele kleine. Want dan verandert het gedrag, en dan komt de grote verandering vanzelf. Niet opgelegd, maar omdat mensen het zelf willen. Het restaurant moest ook onderdeel worden van ons verhaal. We verkochten daar schnitzels en worsten. Daarmee zijn we gestopt. Klanten kwamen er speciaal voor en waren dus teleurgesteld. Maar we moeten gewoon leren om het net zo goed te doen als daarvoor, en beter zelfs. We kunnen niet terug naar vlees, dat is gewoon geen optie.

Grote keuzes: deuren sluiten en anderen openen
Met twee productgroepen zijn we uiteindelijk helemaal gestopt: tuinmeubelen en barbecues. Samen waren die goed voor 15% van de omzet, maar we stopten er in twee jaar mee. We hadden er gewoon geen verhaal meer bij. Waarom zouden we dit verkopen aan onze klanten? Wat brengt het hen? Wat brengt het de natuur? Zonder goed antwoord konden we er niet mee verder gaan. Waar de ene deur dicht gaat, gaat een andere deur weer open. Dat komt dan wel.

De steun van familiewaarden
Ik voel veel verantwoordelijkheid voor het familiebedrijf, zeker. Maar mijn vader en mijn opa gaven me twee dingen mee:
1. Wanneer je alles wilt, eindig je met niets.
2. Doe goed, en vertel erover.

Ik realiseerde me dat we voorheen alles wilden. Dat we niets goed deden, maar alleen vertelden in ‘headlines’. Onze hele marketing was oppervlakkig. Slagzinnen zonder inhoud. We moesten eerst goed doen. Dat is een heel proces, elke dag opnieuw. We leren nog steeds en elke dag groeien we. We staan pas aan het begin.

Niet één grote stap, maar vele kleine. Samen vormden ze de verandering.
Wat het mij heeft gebracht? We zijn nu weer op het omzetniveau waar we stonden. Sommige oude klanten zijn we kwijtgeraakt, maar anderen weten ons nu te vinden. We leren hoe we mensen kunnen inspireren om weer met de natuur te verbinden. Alles is anders geworden. We hebben geen professionele hr-afdeling, maar onze medewerkers werken nu vanuit hun talent en doen goede dingen heel goed. Dat maakt een groot verschil.
Mensen vragen me wel eens wat de grootste stap was in deze ontwikkeling. Die is er niet. Er zijn vele kleine. Een organisatie is als een mozaïekkunstwerk. Elk onderdeel is een klein steentje op dat kunstwerk. Het is onze verantwoordelijkheid dat die onderdelen heel goed om elkaar aansluiten. Want als we dat niet doen, en je neemt een stap naar achteren, is het een vaag plaatje. Pas wanneer alles klopt, hebben we onze klanten en medewerkers geholpen om het hele verhaal te zien.

In gesprek met Alexander?
In 2023 gaan we een aantal ondernemers op bezoek bij Alexander. Wil je hierbij zijn?
Neem dan contact op met Jelmer – jelmer@synergie.nl

De 10 gaafste impactrapportages

Gepost op 17 augustus 2022 te 23:17.

Geschreven door Synergie Account

De 10 gaafste impactrapportages die wij voor ons plezier lezen

Toegegeven, wij zijn niet helemaal representatief en hebben misschien last van beroepsdeformatie. Maar poeh, wat is het een feest om deze impactrapportages te lezen. De persoonlijke verhalen in het rapport van Moyee Coffee. Het purpose intention & purpose progress-rapport van Holie. De transparantie van ASN Bank over het aantal investeringsaanvragen dat de bank in behandeling nam en afwees. De impact van Fairphone. Wil je een impactrapport maken? Bekijk dan vooral deze voorbeelden.

Jaarverslagen waarin financiële resultaten centraal staan, lijken de norm te zijn. Maar dat verandert. Steeds vaker kwantificeren organisaties niet alleen de financiële resultaten, maar ook hun maatschappelijke impact. Soms vanuit een verplichting door wet- en regelgeving, zoals via de nieuwe Corporate Sustainability Reporting Directive. Soms omdat de maatschappij het simpelweg van hen verwacht. Impactrapporten vertellen een completer verhaal en zijn dan ook ‘in’. Daarbij weten de meeste impactorganisaties deze vorm van rapporteren prettig leesbaar te maken en zijn het visuele hoogstandjes.

Zoals IFRS dat in de financiële wereld heeft gedaan, zullen wettelijke standaarden zorgen voor uniformiteit van de cijfers in impactrapporten. Dit gaat de transparantie en de vergelijkbaarheid verbeteren, en maakt het nog beter mogelijk om gericht te sturen op progressie bij het maken van impact.

Daarbij is goed en volledig niet hetzelfde als een inspirerend verhaal. De impactrapporten van ABN Amro en Alliander zijn bijvoorbeeld grondig en goed doorgerekend. Zij maken gebruik van de zes kapitalen: financieel, geproduceerd, intellectueel, natuurlijk, sociaal & relationeel en menselijk kapitaal. Het is volledig en veelzijdig, maar mist daardoor ook focus. Wij missen de gerichte rapportage van de impact die deze organisaties op hun missie maken. Verantwoordelijkheid nemen voor (negatieve) impact is niet hetzelfde als werken aan positieve impact.

Veel goeds is niet automatisch inspirerend. Het verschil maken wél. En dat is precies waar inspirerende organisaties op sturen. Met hun impactrapport nemen ze lezers mee op deze reis. Hun missie is hard gemaakt met indicatoren en de huidige impact, en doelstellingen voor de toekomst. Daarmee leest dit als een heel persoonlijk rapport, in plaats van als een standaardrapport dat voor iedereen kan gelden. Wat ons betreft kent de wereld al genoeg middelmaat. Het is tijd voor de unieke verhalen die deze organisaties vertellen met hun impactrapportages.

Nieuwsgierig? Bekijk ze vooral zelf. De plaatjes zijn direct gelinkt naar de impactrapporten.

Fairphone Impact Report

Juist de kleine acties

Gepost op 20 december 2019 te 11:50.

Geschreven door Janneke

Interview met Matthijs Jaspers van The Happy Activist

“Ik wil onzichtbare, sympathieke initiatieven zichtbaar maken” zegt Matthijs terwijl hij in zijn vrolijke warmgekleurde fauteuil zit. “Dáár krijg ik energie van”. Na jarenlang in de reclamewereld te hebben gewerkt, gooide hij een paar jaar geleden het roer om. Om de impact te maken die er voor hem toe doet. Met korte videos en activaties bereiken kleine groene initiatieven dankzij The Happy Activist inmiddels een groot publiek. “Het is er allemaal, maar ligt vaak net onder het oppervlak verborgen”. Matthijs weet als geen ander deze inspirerende verhalen aan het oppervlak te krijgen.

Klimaatverandering, ongelijkheid, plastic soep en ga zo maar door. Het zijn niet de minste problemen waar onze generatie mee geconfronteerd wordt. Overheden en grote organisaties komen vaak maar moeilijk in beweging, simpelweg door het systeem dat zij zijn geworden, en tegelijkertijd kan de grootte van de problematiek op de burger verlammend werken. Terwijl het juist de kleine acties van die burger zijn die de wereld in beweging kunnen zetten. Om die reden deelt Matthijs inspirerende acties van ‘de gewone mens’ die op zijn of haar manier impact maakt voor een betere wereld.

Angst verdwijnt waar inspiratie verschijnt. We schreven het al in het Business for Good rapport, maar het gesprek met Matthijs raakt deze uitspraak in vele vormen. “De kracht zit hem juist in de eenvoud, positiviteit en menselijkheid” zegt Matthijs. Als je naar het nieuws kijkt is de framing bijna altijd negatief ‘ze nemen onze gehaktballen af!’. “Er is een voedingsbodem voor pessimisme, maar daarmee komen we geen steek verder. Zo stuitte ik op het verhaal van een Braziliaan die sigaretten opraapte op straat en daar weer nieuw papier van maakte. Dat is de manier van denken waarmee we de wereld daadwerkelijk kunnen veranderen.”

“Van het probleem van ontbossing naar het maken van papier van weggegooide sigaretten.”

Met van trots glimmende ogen vertelt hij over startups die dankzij een post op zijn platform ineens een sterke groei doormaakten of een succesvolle crowdfunding actie konden opzetten. “Op die manier geloof ik mijn bijdrage aan een betere wereld te leveren. Het zichtbaar maken van nog onzichtbare, fantastische initiatieven en hen door dit platform het zetje te geven dat nodig is om echt impact te maken.”

Matthijs ziet dat de beweging groeit. Al is het al in zijn bereik, dat zonder marketingbudget constant groeit en zijn missie is dan ook om deze beweging nog verder te laten groeien. Op de vraag of hij ook de initiatIeven van grote corporate een platform geeft is hij duidelijk, “natuurlijk”. Ook daar gebeurt van alles dat het delen waard is, dat inspireert. Het mooiste zou zijn als ik de startups ook nog met hen in verbinding kan brengen. Pas als we samen gaan werken kunnen we de wereld echt verbeteren.

Wij kunnen het niet meer dan eens zijn met Matthijs. Het is de filosofie waarop onze organisatie is gebouwd. Samen maken wij het verschil. Wat de grote corporates van de startups kunnen leren is om vol lef ergens voor te gaan staan. Het hart is de driver. Dit is lastig voor veel corporates, maar door bijvoorbeeld startups te omarmen kunnen zij dat hart weer meer de organisatie in brengen.

Als ik hem vraag wie The Happy Activist is, raakt hij even in verwarring. Matthijs is bescheiden en het siert hem. Hij voegt toe dat hij eigenlijk een soort curator is van toffe dingen. Een mooi voorbeeld hiervan was een post aan het begin van The Happy Activist, voor Kromkommer die afgekeurde courgettes uitdeelde op de Dam. Dat was één van de meest succesvolle posts ooit. Een mooie manier om de problematiek van voedselverspilling bij de massa onder de aandacht te brengen.

Het is soms nog even zoeken naar het business model geeft Matthijs aan, maar er zijn inmiddels mooie manieren om een bijdrage te leveren. Je kan The Happy Activist tegenwoordig bijvoorbeeld steunen door een maandelijkse bijdrage te leveren. Hiermee geef jij startups een platform en inspireert anderen voor de beweging for Good. Ook als organisatie kun je impactpartner worden van The Happy Activist.

Volg The Happy Activist hier.
Wij zijn fan.

Synergie op New Business Radio

Gepost op 17 december 2019 te 12:04.

Geschreven door Janneke

Presentatrice Martine Hauwert nodigde Janneke, Jelmer en Joris uit in New Business Radio’s ‘Let’s Talk Business’ om te praten over de meest inspirerende organisaties van Nederland en de beweging van Business for Good. Wat maakt een organisatie inspirerend? Hoe ziet de toekomst van ondernemerschap eruit? En wordt Business for Good nou echt de nieuwe norm?

Op 14 november werd Too Good To Go door de Nederlander uitgeroepen tot ‘Meest inspirerende organisatie van Nederland’. Zij laten zien dat je een succesvolle business kan bouwen en tegelijkertijd een probleem kan oplossen. Zij werken vanuit een Business for Good businessmodel: win-win-win. De consument heeft eten voor een lage prijs, de verkoper heeft een extra inkomstenbron en Too Good To Go groeit als organisatie.

In de Podcast wordt beschreven wat een organisatie inspirerend maakt in het oog van de Nederlander. Met sprekende voorbeelden van onder andere Lego, Tony’s Chocolonely en de Vegetarische Slager.

Beluister hier de Podcast New Business Radio – Synergie

“Van purpose naar impact in de markt.”

Als Synergie geloven wij erin dat we via Purpose naar impact in de markt kunnen komen. We helpen leiders in deze reis naar een nieuwe vorm van beleid, waarin goed doen ook goede business kan zijn. We hopen de leiders van nu en de toekomst met deze Podcast te inspireren voor de organisatie van de toekomst.

Lees het Business for Good Trendrapport om meer te weten te komen over Business for Good.

Wat is Business for Good?

Gepost op 6 november 2019 te 12:29.

Geschreven door Janneke

22 april 2016 was een mijlpaal voor de wereld. Die dag ondertekenden afgevaardigden van de internationale gemeenschap het eerste universele, juridisch bindende wereldwijde klimaatverdrag: het Akkoord van Parijs. Een jaar later maakte President Trump een einde aan de euforie. Niet alleen trok hij de Verenigde Staten terug uit het verdrag, hij maakte 80 milieuwetten ongedaan en voerde wetgeving door om meer fossiele brandstoffen te winnen. Zonder leiderschap en medewerking van de grootste economie en de op één na grootste vervuiler, leek eensgezindheid ten einde. Maar het verhaal kreeg een wending.

Want nadat de VS op nationaal niveau stopte met beschermen van het milieu, gingen Amerikanen door. Talloze bedrijven, steden en staten in de VS bleven aan een duurzame toekomst werken. Californië, de op vijf na grootste economie van de wereld, lanceerde zeer ambitieuze plannen. Het voerde wetgeving door waarin de staat beloofde emissies tot 2030 met 40 procent te reduceren. En in 2018 maakte de staat bekend om in 2045 100 procent duurzame energie te willen opwekken. Als het beleid van Californië iets duidelijk maakt, dan is dat de ambitie om het ‘goede te doen’ een sterkere driver kan zijn dan ‘winst maken’. Dat er mensen en groepen zijn die een eigen koers varen op basis van de wens om goed te doen – en dat heel te goed doen. Wanneer je op die manier naar de wereld kijkt, ontdek je talloze organisaties, afdelingen, teams en professionals die geïnspireerd zijn om goed te doen en impact willen maken.

“Goed doen en dat heel goed doen”

In 2019 groeit Business for Good van enkele voorvechters tot een steeds bredere beweging. De Inspirerende 40 laat steeds meer voorbeelden zien. Er komen nieuwe, idealistische startups waarvan sommige verrassend snel groeien. Steeds meer grote, traditionele organisaties omarmen ambitieuze initiatieven om een transitie door te maken. Er zijn talloze redenen voor deze transformatie, maar de kern is vaak een verandering van idee: dat de samenleving er niet is voor bedrijven, maar bedrijven er zijn voor de samenleving. Dat wordt het nieuwe normaal.

Het begon in 2015

De behoefte van mensen aan organisaties die ‘goed doen’, zagen we voor het eerst zeer duidelijk in 2015. Toen werd de maatschappelijke rol van organisaties een doorslaggevend kenmerk van inspirerende organisaties. Tony’s Chocolonely, Dopper en Tesla braken door en gaven de beweging een gezicht. Ze ontstonden vanuit de ambitie een markt te veranderen, omdat het zo niet langer kon.

Om dat doel te bereiken, legden ze zichzelf de verplichting op met de beste producten en oplossingen te komen. En ze slaagden. Omdat deze missie medewerkers inspireerde om niet voor managers te werken, maar met een gedeelde ambitie. Medewerkers werkten hier niet in hun organisatie, maar aan hun organisatie. Dat maakte een enorm verschil in creativiteit en leverde veel meer energie op.

Bij medewerkers en klanten raakten deze voorvechters de diepe behoefte om een verschil te maken, om impact te hebben. Ze boden perspectief voor maatschappelijke vraagstukken die steeds duidelijker zichtbaar werden. Ze bewezen dat relatief kleine groepen mensen een enorme impact kunnen hebben, als ze werken voor het goede en hiervoor ‘business’ maken.

De beweging schaalt op in 2019

Dit jaar groeit de beweging verder. De voorbeelden uit het verleden worden talrijker. De eerste werknemers bij deze impactorganisaties, mensen die gewend zijn geraakt om op deze manier te werken, verlaten de organisaties en nemen hun principes mee. Ze starten nieuwe organisaties of introduceren ze in andere. Millennials en ervaren ondernemers startten nieuwe ideële, puur purposegedreven startups, waarvan sommige hard groeien. Tot slot maken traditioneel financieel gedreven organisaties een slag. Verborgen voor de buitenwereld zijn er talloze initiatieven, op afdelingsniveau en in teams. De energie is voelbaar, iedereen kan het verschil maken.

De beweging krijgt geloofwaardigheid met initiatieven van grote bedrijven zoals Unilever, DSM, Danone en IKEA en leiders zoals Paul Polman en Feike Sijbesma. Zij plaatsen hun organisatie niet boven de samenleving, maar maken het er bewust onderdeel van. Ze creëren business door zich te richten op maatschappelijke vraagstukken en hier oplossingen voor te creëren. De overname van De Vegetarische Slager door Unilever is slechts het begin. Deze wisselwerking wordt voor Unilever een ‘aanjager voor maatschappelijke vernieuwing en innovatie’. Van purpose naar impact. Zo groeit de beweging van Business for Good.

Lees het Business for Good Trendrapport om meer te weten te komen over Business for Good.

Van aaibaar naar massaproductie: hoe doe je dat?

Gepost op 6 november 2019 te 12:20.

Geschreven door Janneke

Seepje. Het klinkt al lief. Als een kind van drie dat het woord ‘zeep’ leert uitspreken. Lief is het bedrijf ook, op alle fronten. In hun net nieuwe pand aan de Mauritskade in Den Haag spreken we Jasper Gabriëlse, een van de oprichters. Het kantoor ademt een en al vrolijkheid uit. Met z’n twaalven hebben de Seepje-collega’s in ieder geval erg veel plezier. Hierachter schuilt echter een serieuze gedachte en een grote ambitie om een verandering te realiseren.

Waarom kunnen zij het wel?

Met Melvin Loggies richtte Jasper zes jaar geleden Seepje op, nadat zij op televisie zagen hoe mensen in Nepal hun kleren wasten met schillen van de Sapindus mukorossi-vrucht. Deze zeepnoot bevat saponine, een natuurlijke vorm van zeep. ‘Hoe kan het dat zij hun kleding, die prachtige kleuren heeft, op deze manier schoon krijgen, terwijl wij daar in het westen allerlei synthetische middelen voor nodig hebben?’ vroegen Jasper en Melvin zich af. ‘En hoe mooi zou het zijn als we dat in Europa ook zouden gaan doen?’ Via Google zocht het duo naar een leverancier van deze schillen en zo vonden ze Hari. Ze hadden geen geld om naar Nepal te gaan, dus werd de hele deal via e-mail beklonken. Studiefinanciering werd bij elkaar geschraapt om een pallet van 500 kg (minder mocht niet) naar Nederland te halen. Hier werden de moeders aan het werk gezet om de schillen te testen. In het begin voelde het vreemd om met schillen te wassen, maar het werd volgens de maatstaven van de moeders wel goed schoon. De ‘user acceptance test’ was geslaagd.

Het eerste babystapje naar groei: het verhaal delen

Vanuit zijn studie bedrijfskunde wist Jasper goed hoe een businessplan te schrijven. Eén van de eerste strategische keuzes was om de schillen niet via het geijkte kanaal, de supermarkten, aan te bieden. Op het schap zou het lastiger zijn om het verhaal van Seepje te vertellen. Dus werden de eerste schillen via cadeau- en wereldwinkels aangeboden, waar verkopers de tijd nemen om de unieke kwaliteiten van de schillen uit te leggen. Toch bleef het voor de meeste mensen vreemd om de was te doen met schillen. ‘We konden eindeloos proberen om mensen te overtuigen dat het heel normaal is om met schillen te wassen, maar het leek ons beter om het product aan te passen naar wat mensen gewend zijn’. Zo besloten Melvin en Jasper om uit de schillen een extract te maken als basis voor vloeibaar wasmiddel.

Nee joh, dat gebeurt nooit…

Het kostte enige moeite om de juiste formule te vinden dat aan hun kwaliteitseisen voldeed. In hun ‘washok’ aan de Binkhorst in Den Haag maakte Melvin persoonlijk een vloeibaar extract van de schillen middels een kook- en filterproces. Het was gelukt!
Op het moment dat Jasper en Melvin klaarstonden met de champagne, bereikte hen een verschrikkelijk bericht. Een zware aardbeving had Nepal getroffen. Ze stuurden Hari direct een berichtje hoe het met hem ging. Hij kon op dat moment zijn familie en medewerkers niet vinden. ‘Dat was voor ons geen moment voor een feestje, maar voor actie. Binnen korte tijd zetten we een crowdfunding-actie op waarmee we geld inzamelden voor het dorp van Hari. We haalden 30.000 euro op. Het was nog niet eens zo makkelijk om dat geld daar te krijgen. Het specifieke dorp van Hari werd niet door de grote hulporganisaties bediend. Gelukkig kwamen met hulp van een bevriend bedrijf geld en goederen op de juiste plek.’
De ramp zette hen aan het denken. Ze wilden een single source leverancier om samen te groeien. Dat vereenvoudigt volledige transparantie, onderdeel van een fairtrade audit. Investeerders waarschuwden al eerder voor de risico’s hiervan… stel nou dat er bijvoorbeeld een aardbeving plaatsvindt? Tot dan was de gedachte nog dat dit ‘natuurlijk nooit zou gebeuren’. Na deze ramp werd besloten om een tweede leverancier te vinden in India, zonder in te boeten op transparantie en fairtrade.

Niet alleen duurzaamheid

Seepje biedt een duurzaam alternatief voor synthetische (af-) wasmiddelen. Daar stopt het niet bij. Bij iedere stap in hun proces kiest men voor een maatschappelijk doel. Om die reden werken ze met een beperkt aantal schillenleveranciers, om zo echt impact te maken voor een dorp. Transport gaat via de boot, niet per vliegtuig, flesjes zijn gemaakt van 97 procent gerecycled plastic en de wikkels worden in sociale werkplaatsen verwerkt. Ook de schillen worden daar verpakt. Het gaat niet om zelf meer geld verdienen, maar om het verlagen van het gebruik van synthetische middelen. Hun investeerder investeert ook enkel in social enterprises en denkt hetzelfde. Zuiver in Business for Good dus.

Opgenomen in de ‘Ones to Watch’

Via social media timmerde Seepje hard aan de weg om ambassadeurs te vinden. Het lukte, Seepje werd populairder. Dat leidde vorig jaar tot een plek in de Inspirerende 40. Nog te onbekend om ‘de kiesdrempel’ van tien procent bekendheid te halen, werd Seepje nummer 1 in de ‘Ones to watch’. Ahold kreeg Seepje echter in het vizier en zocht contact. De retailer vond de propositie dusdanig uniek dat ze de samenwerking aangingen en zo werd een volgende stap gezet naar serieuze groei. Concurrentie met giganten als Procter & Gamble en Henkel vraagt om schaal. Jasper gelooft in een sterke partner in ieder Europees land. Zo zijn ze al actief in Duitsland, Frankrijk en timmeren ze aan de weg in Engeland.

Tijd om het echt groot te maken

Met het bewijs van de Inspirerende 40 pitchte Jasper voor de Postcodeloterij. ‘Hoe mooi zou het zijn als de Postcodeloterij Seepje aan winnaars zou sturen?’ Win-win: voor de Postcodeloterij een mooi product, voor Seepje een goede klant en de manier om de producten met het verhaal en in een prachtige geschenkdoos bij heel veel mensen thuis te krijgen. Recent voegde online supermarkt Picnic de producten aan het assortiment toe.
Grote stappen, maar is het genoeg? Melvin haalt in het ‘Washok’ aan de Binkhorst nog steeds het extract uit de schillen. Er zijn stappen gezet om dit in Nepal te doen en de schillen voor verscheping tot poeder te verwerken. Dat is goed voor de bevolking en bespaart CO2. Het creëert tijd voor research en development.

In 2019 is Seepje één van de hoogst scorende purposegedreven organisaties. Bekendheid is de grootste uitdaging. Die steeg naar acht procent. Goed, maar nog niet genoeg. Het is tijd om door te pakken en bij de grote jongens te horen. De tijd van lief en klein is voorbij. ‘Volgend jaar willen we onze omzet bij Albert Heijn verdubbelen.’ Lukt dat, dan groeit ook de bekendheid en staat Seepje in 2020 in de Inspirerende 40. Op naar de toekomst van aaibare massaproductie.

dit zijn de Inspirerende 40 van 2018!

Gepost op 26 november 2018 te 12:45.

Geschreven door Janneke

Op donderdag 22 november 2018 zagen we wie de meest inspirerende organisaties van 2018 zijn volgens Nederlanders. Vanuit de Werkspoorkathedraal in Utrecht zagen we dat IKEA opnieuw de nummer 1 is in De Inspirerende 40. Gevolgd door Tesla. Tesla won de Inspire2Impact-award, omdat dit de eerste organisatie is die vijf jaar op rij in de top 3 voorkomt. Tesla is bovendien de meest inspirerende organisatie onder Millennials – zo bleek uit de nieuwe Millennial-editie, die dit jaar aan de Inspirerende 40 werd toegevoegd.

Business for Good

Opvallende nieuwkomers zijn Fairtrade Original, dat zich vernieuwde van keurmerk naar foodmerk en De Vegetarische Slager. Ook Dove, The Body Shop en Netflix zijn nieuw in de top 40. De snelste stijgers zijn Dille & Kamille, WNF en Picnic. De organisaties die het meeste verloren aan inspiratiewaarde zijn BMW, Mercedes, KLM en Eneco. De reden hiervoor is dat deze merken, met uitzondering van Eneco, zich vooral richten op de directe beleving van hun producten, terwijl een goede klantbeleving veel meer omvat dan alleen de productbeleving.

Jelmer van der Meulen, consumenten- en organisatiepsycholoog en partner bij Synergie: “Het centrale thema dit jaar is Business for Good; de ambitie om vanuit organisaties de wereld positief te veranderen. Hoe belangrijk we dat in Nederland vinden, is dit jaar nog duidelijker zichtbaar geworden in de top 40. Inspirerende organisaties werken vanuit win-win: zij doen het goede en doen dat ook goed. Ikea is daar een schoolvoorbeeld van. Ze bewijzen dat duurzaamheid geen effect hoeft te hebben op de prijs of design.”

Download hier de volledige uitgave van De Inspirerende 40 2018

welk reisbedrijf heeft een missie?

Gepost op 21 september 2018 te 14:25.

Geschreven door Linda de Groot

Dit artikel verscheen eerder op reismanagementclub.nl en is geschreven door Theo de Reus.

Waarom inspireren reisbestemmingen wel, maar reisorganisaties nog niet? Dat is de prikkelende stelling van Joris van Zoelen, een van de sprekers op het ANVR-congres in Portugal, van 15 tot en met 18 november. Van Zoelen is partner en organisatiestrateeg bij Synergie. Samen met Zita Schellekens (Heineken) vertelt hij in Portugal hoe reisorganisaties succesvol kunnen bouwen vanuit purpose. Hier is alvast een preview.

Wat versta je onder purpose in het bedrijfsleven?

‘De meest eenvoudige definitie is: je reden van bestaan. Of concreter: de meerwaarde die een organisatie heeft in het leven van mensen. Met als cruciale voorwaarde dat het de mensen in een organisatie in beweging brengt. Purpose gaat in de kern over betekenis en beweging. De betekenis die je wilt hebben en de beweging die daar voor nodig is. Soms is de purpose gelijk aan de maatschappelijke missie. Zoals DSM zich inzet voor het oplossen van het wereldvoedselprobleem, Tesla vecht vóór mobiliteit die niet vervuilt en Dopper knokt tegen wegwerpplastic. Maar een purpose kan ook gericht zijn op het oplossen van een onvervulde behoefte in de markt. We zien dat de Why van een organisatie veel effect heeft als er een gevoel van ‘recht’ aan wordt ontleend. IKEA vindt dat iedereen recht heeft op een aangenaam thuis, Hunkemöller vindt dat iedere vrouw het recht heeft om zich sterk en goed te voelen en Patagonia staat voor het recht om energie op te doen in de natuur.’

Een kwestie van een goed imago opbouwen?

‘Purpose staat of valt met authenticiteit. Het gaat mis als het purpose-marketing wordt. Organisaties die echt knokken voor de betekenis die zij willen hebben, zijn ook bereid de ‘pijn’ te pakken die bij die ‘strijd’ hoort. Het gaat erom dat je laat zien waar je voor staat, ook als het lastig is. Het jeansmerk Kuyichi (onder andere bekend van Floortje Dessing) is een mooi voorbeeld. Het bedrijf is voorvechter van ecologisch verantwoorde jeans, lang voordat de mainstream dat oppakte. Of Tony’s Chocolonely, die pas na 10 jaar de bizarre groeicurve creëerde waardoor iedereen het merk nu kent.’

Is purpose een manier om meer geld te verdienen?

‘Als een organisatie op zoek gaat naar de eigen purpose omdat er geld mee te verdienen is, staat de authenticiteit vaak op de tocht. Tegelijkertijd zijn de cijfers meer dan de moeite waard. Organisaties met een purpose hebben een groter marktvertrouwen, aanzienlijk productievere medewerkers en een overtuigend beter rendement.’

Hoe staat het met purpose binnen de reisbranche?

‘Binnen de reisbranche groeit het denken en werken vanuit purpose ook. Bekende voorbeelden als Riksja, Askja en SNP Natuurreizen werken op basis van de betekenis die zij willen hebben. Maar ook reisgigant TUI heeft een inspirerende Why. Voor de Jong Intra hebben we recent de eerste fase van hun purpose-ontdekking afgerond. Daar zie je nu al medewerkers vol passie vooruit schieten.
Binnen de reisbranche valt op dat ‘reisbestemmingen inspireren, maar reisbedrijven nog niet’. Een kenmerk van een sterk productgerichte sector. Daarmee doen veel organisaties zichzelf tekort. Als de bestemming de held is, wat is dan de waarde van de organisatie die het voor je regelt? Je ziet dat vrijwel elke organisatie vastzit in de ‘commodity trap’: de negatieve spiraal waarin de marge alleen maar krimpt. Meer bestemmingen met nog mooiere stranden is dan niet het antwoord. Niet op de klantenmarkt en al helemaal niet op de arbeidsmarkt. Dat er met zo’n mooi product relatief weinig wordt verdiend is een appél om kritisch te kijken naar de toegevoegde waarde van reisbedrijven en op zoek te gaan naar de meerwaarde in het leven van mensen.

het einde van de collectieve naïviteit

Gepost op 21 september 2018 te 14:17.

Geschreven door Linda de Groot

Nieuwe stroming in de maatschappij en in bedrijven

Veroorzaakt door het internet en social media weten we veel meer van alles wat er in de wereld gebeurt. Met wifi en een smart phone hebben we op elk moment de beschikking over meer informatie dan elk kabinet, inclusief alle ministeries in het pre-internettijdperk. We worden niet alleen bewuster, maar ook actiever. Vliegen wordt een thema, we roeren ons als de Albert Heijn met plastic gevulde hamsterbollies lanceert en maken via Follow This een vuist voor een duurzaam Shell. We kennen de wereld, de vraagstukken en de effecten van onze manier van leven daarop. De tendens is duidelijk: wegkijken is er niet meer bij. Niet meer in de maatschappij en (straks) ook niet meer in de boardroom.

Spiegel van het maatschappelijk sentiment

De mode is vaak, net als de popcultuur, een mooie spiegel van het maatschappelijk sentiment. En daar zien we: maatschappelijk bewustzijn is hot. Grote logo’s en prints op kleding, protestmarsen in reclamecampagnes over gelijkheid, het klimaat, de Trump-regering en feminisme zijn geen uitzondering. Afgelopen maand schreef modemagazine Vogue: ‘De mode is in decennia niet zo woke geweest’. Het online woordenboek van Merriam-Webster legt het even uit: ooit een Afrikaans-Amerikaanse term voor sociale rechtvaardigheid staat woke tegenwoordig voor sociaal bewustzijn, weten wat er aan de hand is in de maatschappij. En waar veel modehuizen de thema’s symbolisch oppakken, begaf Nike zich recent nog een stukje verder op het terrein van het maatschappelijke debat. De campagne met voormalig quarterback Colin Kaepernick in de hoofdrol is niemand ontgaan. We zijn bewuster én activistischer dan ooit.

Maatschappelijk protest staat centraal in de Gucci-herfstcampagne ‘Dans les Rues’

Einde van de collectieve naïviteit

We zijn aan het einde gekomen van de maatschappelijke naïviteit en ons bewuster dan ooit van wat er speelt in de wereld om ons heen. Ongelijkheid, oorlogen, milieuvraagstukken… het was niet dat die in het verleden niet speelden, maar het bleef meer op afstand en was minder gecompliceerd. Bij de Golfoorlog in de jaren 90 was één filmpje van een huilende verpleegster in Koeweit genoeg om de harten van de Amerikanen te winnen en achter een militair ingrijpen te scharen. En hoewel we daar misschien nog een link met olie zagen, legden we zeker geen link met ons eigen gedrag.

De komst van internet en vooral van social media heeft dat definitief veranderd. We weten veel meer. We weten niet alleen de prijs van een vliegticket, maar kennen ook de prijs van een vlucht voor het milieu. We zien de plastic soep – misschien niet tijdens een dagje strand in de Noordzee, maar via talloze beelden wel in de oceanen. We kijken niet meer weg. Het leeft niet alleen onder hipsters en millennials, we worden ons collectief bewuster van onze verantwoordelijkheid. En laten onze stem horen. In collectieven als Follow This – om Shell te bewegen tot verduurzaming. Via social media om Albert Heijn te laten weten dat we geen hamsterbollies willen. En de voorbeelden nemen in hard tempo toe.

Ook organisaties moeten van hun eiland af

We staan pas aan het begin van dit nieuwe collectieve bewustzijn en verantwoordelijkheidsbesef. Maar waar de maatschappij de naïviteit al behoorlijk voorbij is, is het bedrijfsleven zich er nog minder bewust van. Hoewel de betekeniseconomie, de Why, en purpose er goed ingeburgerd zijn, leven veel organisaties nog steeds op de eilanden die ‘markt’ of ‘sector’ heten en waarin een eigen werkelijkheid geldt. Dat wordt in de toekomst echt anders. Iedere organisatie zal zich moeten afvragen waar hij staat. Niet in de markt, maar in de maatschappij. Op 22 november gaan we bij de lancering van de Inspirerende 40 2018 zien dat de organisaties die dát doen, eindigen in de top van de ranking. Dat zijn de organisaties die medewerkers weten te inspireren tot actie. En de markt weten te inspireren tot reactie. De hele werkelijkheid onder ogen zien… het begint al normaal te worden in de maatschappij, in de toekomst is het ook de tendens in de boardrooms.