Generic filters
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in excerpt

De Inspirerende 40 Boeklancering ‘En nu dan’

waarom efficiëntie en humor hand in hand gaan bij Coolblue

Geschreven door

Met deze (nog steeds Hollandse) zomerse temperaturen is het belangrijk om het hoofd KOEL te houden. Laat Coolblue daar nou precies erg goed in zijn. Met hun verfrissende manier van communiceren doen zij alles om die glimlach op je gezicht te toveren. Meer dan 1500 Coolblue’ers werken keihard om klanten te verwonderen. Vier kernwaarden zetten de toon: eigenzinnig, vrienden, flexibel en gewoon, doen. Hoe?

waarom Inspirerend?

De creativiteit spat van de organisatie af. En Coolblue begrijpt heel goed dat inspiratie voortvloeit uit een gedeelde basis. Daarom vinden ze één ding zo heel belangrijk: dat iedereen de cultuur omarmt, de organisatie snapt en het concept kan uitdragen. Naast de online ervaring zijn er ook echte winkels die zeven dagen per week voor je klaarstaan. Hier kun je terecht voor persoonlijk advies, reparatie of het ophalen van een bestelling. Coolblue heeft een goede mix tussen online en offline gevonden: iets waar veel organisaties tegenwoordig mee worstelen. Coolblue werkt en denkt logisch: als je te maken hebt met fysieke producten dan moet er ook een fysieke plek zijn voor als er iets mis is met het product. Daarnaast geeft het hen een extra omgeving om in contact te komen met hun klanten.

mensen maken altijd het verschil

Hoe kan je als organisatie blijven groeien, zelfs in verzadigde markten? Door simpelweg te verwonderen en net dat extraatje te bieden. Door bijvoorbeeld als enige webshop dat gekke product te verkopen. Aandacht die steeds schaarster wordt Coolblue op een humoristische manier voor zich te winnen. Doordat Coolblue zo transparant is over de manier van werken krijg je het gevoel dat je deel kunt uitmaken van deze community. Een groep mensen met een gedeelde ambitie die de wereld elke dag wat blijer willen maken. Mensen maken altijd het verschil.

samengevat op de vier pijlers van Inspirerende organisaties

In 2016 haalde Coolblue de 25e plek in de Inspirerende 40. Onder de inspiratiescore liggen vier pijlers. Hoe doet Coolblue het daarop?

1 wat is de visie van waaruit ze werken?

Bij Coolblue is gewoon alles leuk. Hun motto is: kun je er mensen blij mee maken? Dan moet je het doen! Zelfs de afwijzingsmail van een sollicitant bij Coolblue tovert alsnog een glimlach op je gezicht.

2 hoe organiseren ze het vernieuwend?

Coolblue knipt de gehele klantreis op in kleine stukjes. Van moment van bestellen tot gebruik. Ieder stukje van de klantreis heeft een eigen ‘Klantreis Specialist’. Zo brengen ze structuur aan in hun organisatie. Binnen elke functie heerst de cultuur niet lullen, maar poetsen. Medewerkers krijgen de vrijheid om hun ideeën meteen uit te voeren. Knap staaltje omdenken: niet bang zijn dat je idee niet werkt voordat je het 100 keer hebt getest, maar het gewoon proberen.

3 hoe maken ze het tastbaar met producten en diensten?

Coolblue geeft altijd binnen 30 minuten antwoord op je vraag. Zo snel plaatsen wij niet eens een bestelling! Naast splinternieuwe producten beschikt Coolblue bovendien over een ‘tweedekans-productlijn’, zodat producten een nieuwe leven ingeblazen kunnen worden. Een Tweedekans-product is een product dat geretourneerd is door de klant of omgeruild. Tegen lager tarief worden deze producten toch verkocht en wordt er een hoop uitstoot in de keten bespaard.

4 hoe betrekken ze hun klanten hierbij?

Coolblue betrekt klanten in zo’n beetje alles dat het bedrijf doet. Een leuk voorbeeld is de zogenaamde Pakketpret-inzending, waarbij klanten met de leukst omgebouwde pakketten kunnen winnen. Als dit geen gevalletje je-klant-op-een-leuke-manier-betrekken-bij-je-product is, dan weten wij het ook niet meer.

Wat kun jij hiermee?

Coolblue is in staat om je met-verkeerde-been-uit-bed-humeur om te toveren in een van-oor-tot-oor-glimlach. Hoe beleven collega’s en klanten de service van jouw organisatie? Waar kun jij mensen om je heen over laten verwonderen?

de missie als aanjager van ongekende innovatie en slagkracht

Geschreven door

boten en skateboards van Amsterdams grachtenplastic

Als marketeer startte Marius Smit Plastic Whale omdat hij een duidelijk doel in zijn leven zocht. Tijdens een wereldreis zag hij veel moois, maar ook veel afval en plastic en bedacht dat hij hier graag iets aan wilde doen. Hij stelde zichzelf het doel om het plastic afval te gebruiken voor de bouw van een boot van plastic. Daarmee kon hij weer meer naar plastic vissen en nog meer boten bouwen etc. Hij had echter geen kennis van het bouwen en ontwerpen van een boot. Ondanks dit gemis startte hij toch met het vissen naar plastic. Misschien wel vanwege deze hands-on houding kreeg hij steeds meer medestanders. Als snel stelden bedrijven hem de vraag of ze niet een keer konden komen vissen met het team als uitje. Zo groeide het plastic vissen uit tot een evenementenbedrijf met een missie. Het netwerk van Marius groeide en al snel wist hij met de juiste mensen de eerste boot van afvalplastic te bouwen.

De missie bleek de aanjager van ongekende innovatie en slagkracht. De doppen van plastic flessen konden worden gebruikt om skateboards te bouwen. En omdat doppen in allerlei komen levert dat de mooiste kunstwerken op. Nu is het bedrijf bezig met de ontwikkeling van bureaus en tafels voor bedrijven, ook van gevist plastic.

‘doen’ en bewijs zorgt voor vertrouwen en activatie

Marius slaagde erin om veel mensen aan te haken op zijn missie. Hij had een doel en een verhaal. Mensen begrepen wat zijn missie was, konden zelf bijdragen door mee te vissen en het effect was direct zichtbaar. Met de berg plastic die iedere keer weer uit het water werd gehaald als het bewijs. Plastic Whale werkt als een olievlek…of als water, dat is hier wellicht meer op zijn plek. Zonder te weten hoe een boot moest worden gebouwd, is Marius met zijn idee direct zelf aan de slag gegaan. Door dit te doen inspireerde hij, groeide hij en kwam die eerste boot er. De beweging versterkt zichzelf: het aantal boten laat zien hoeveel er al uit de grachten is gevist: hoe meer boten, hoe meer bewijs van het succes. En hoe meer er vervolgens weer kan worden ingezet om meer te vissen.

persoonlijk

Het hebben van een maatschappelijk doel als organisatie is wat veel mensen en daarmee organisaties drijft: het inspireert, het geeft mensen een persoonlijke reden om uit bed te komen. Met een dergelijk doel komt innovatie tot leven.

Zo’n doel start vaak persoonlijk. Vanuit de overtuiging, waarden en drijfveren van de grondlegger(s). Daar ontstaat het verhaal en de identiteit van een organisatie, waaruit de slagkracht voortkomt die een groot verschil maakt. Want als het verhaal concreet wordt, kan er een vliegwieleffect optreden. Men gaat jou dan opzoeken in plaats van andersom.  Ook wordt het creërende en creatieve effect groot. Samenwerking met gelijkgestemden is daarbij cruciaal.

organisaties in de maatschappij

De invloed die organisaties hebben in de maatschappij is groot, mogelijk zelfs groter dan die van de overheid: er wordt in toenemende mate door consumenten en overheden naar bedrijven gekeken om problemen op te lossen. De vraag die resteert is dan: wat wil jij oplossen?

neem mee als je wilt:

–   inspiratie zit in iedereen
–   weet en laat weten waarom je iets wilt doen
–   wees reëel en ambitieus in je doelstellingen
–   pak aan en laat zien dat het kan

Rene van den Berk | rene@synergie.nl

van incidentele verandering naar blijvende beweging

Geschreven door

Transformatie is het toverwoord van 2017. Verandering is het grote verlangen. Wie niet veranderen wil, is de geheide verliezer. Tenminste, dat is wat we vandaag veel horen en misschien ook wel denken. Maar de wetenschapper Julian Birkinshaw onderzocht de houdbaarheid van dit soort leiderschap- en managementideeën. Een goede 90 procent van alle ideeën was binnen 10 jaar met een vrolijke boog in het ronde archief verdwenen en vergeten en vergeven. Tegelijkertijd, als je ziet dat de manier waarop je organisatie vandaag functioneert, het bestaan van morgen niet garandeert, is stilstaan geen optie. Ondanks dat veranderen een risky business is. Zo toonden wetenschappers Pettigrew (1997) en Boonstra (2000) aan dat 70 procent van alle veranderingen mislukt. Hoe voorkom je dat de verandering faalt en breng je de organisatie in blijvende beweging?

nu met transformatiegarantie

Dit is een open deur, maar toch goed om neer te zetten: elke organisatie verandert, elke dag. Vaak ongezien en onbewust. Ingegeven door de komst van nieuwe medewerkers, nieuwe inzichten, nieuwe systemen, kleine initiatieven, lichte aanpassingen, het vertrek van oude bazen, bijdragen van buitenaf en bijvoorbeeld de inzet  van flexwerkers. Bovendien hebben mensen de aangeboren behoefte om zich te ontwikkelen. Gewoon, heel natuurlijk en stap voor stap.

Het is niet dat organisaties niet kunnen veranderen. Echter, geforceerde, onlogische en onnatuurlijke transformatie zet de zaak op slot en laat de veranderclichés waarheid worden. In het juiste tempo kunnen organisaties prima veranderen. Gegarandeerd.

vier vuistregels voor transformatie

Veel veranderingen mislukken. Maar waarom eigenlijk? Er is geen eenduidig antwoord, maar dit is een aantal van de meest door onderzoekers gevonden oorzaken:
– geen breed beleefde en duidelijke urgentie;
– geen duidelijk doel;
– geen integrale aanpak: veel focus op één of enkele aspecten van de organisatie;
– leiderschap onvoldoende geoutilleerd als voorbeeld;
– trage procesgang en terugveren als de interventies ophouden.

In elke organisatie zullen er andere oorzaken zijn, maar ik denk dat je er wel één of meerdere herkent.
En dit betreft ‘slechts’ onderzoek naar reguliere organisatieverandering. De term transformatie¹ suggereert een complete gedaantewisseling; een fundamentele verandering van de organisatie, van business- tot organisatiemodel.Hoe kan zo¹n transformatie dan wel slagen?

Dit zijn vier vuistregels die daarbij kunnen helpen:

1   langetermijnvisie voor kortetermijnverandering
2   kleine stappen, grote successen
3   goed voorbeeld doet volgen
4   gebruik alle middelen

1               langetermijnvisie voor kortetermijnverandering

Als de transformatie van een organisatie vandaag plaats moet vinden, ben je er gewoon te laat aan begonnen. Deuren dicht en opnieuw beginnen is dan de beste oplossing. De organisaties die bewezen hebben van gedaante te kunnen wisselen zijn die organisaties die altijd de blik op de horizon hebben gehouden. Voorbeelden zijn het oudste nog bestaande familiebedrijf van Nederland (Knaapengroep), DSM, maar ook IKEA en Albert Heijn. Zij startten vanuit een visie op een wereld die er nog niet is. Vanuit daar keken en kijken zij naar wat vandaag nodig is. Door de organisatie telkens te richten op die horizon, (b)lijken de veranderingen van vandaag ineens heel haalbaar.

2               kleine stappen, grote successen

De kracht van Nudge en bijvoorbeeld Scrum is het ophakken van grote doelen naar kleine en haalbare stappen. Dat laatste is misschien wel het allerbelangrijkste. Niemand springt over een afgrond als de overkant onvoorstelbaar ver is. Elke organisatie verandert van nature, elke dag. Door die kleine veranderkracht te richten, maak je gebruik van het natuurlijk vermogen van de organisatie. Waarbij de behaalde successen de organisatie steeds meer vertrouwen geven in het verandervermogen in de toekomst.

3               goed voorbeeld doet volgen

Heb je het filmpje van Children See, Children Do weleens gezien? Kinderen imiteren het gedrag van hun ouders. Hoe graag we ook anders willen, in organisaties is het niet anders. Zelfs in agile organisaties met veel zelfsturing, blijft er altijd leiderschap nodig om de visie uit te dragen en de richting aan te geven. Van leiders wordt niet alleen verwacht dat zij hun visie en verhaal blijven herhalen, maar ook dat zij de gewenste ontwikkeling theatraal voorleven.

4               gebruik alle middelen

Transformatie vraagt om een integrale benadering. Zet alle middelen in om de beweging op gang te brengen en te houden. Vaak worden voor de hand liggende instrumenten als sturing¹ en omgeving¹ over het hoofd gezien. Terwijl ze – mits goed toegepast – de snelste en meeste impact hebben. Verander de plaats van de koffiemachine en mensen nemen een andere route. Dat geldt dus ook voor andere veranderingen die je in de organisatie wilt bereiken.

van veranderen naar blijvend bewegen

Vaak gehoord: verandering is hier een constante. En veel organisaties benaderen een verandering of zelfs transformatie nog als een sprint: starten, sprinten, stoppen. Waarna – door welke aanleiding dan ook – het hele circus drie jaar later opnieuw begint. Het is net als met sport. Als je het af en toe doet, valt het altijd tegen en wordt je nooit beter. Maar blijf je bewegen, dan wordt het steeds makkelijker en kun je bergen verzetten en grenzen verleggen. Juist de visie op de lange termijn en het verlangen om die visie waar te maken, kan de organisatie blijvend in beweging brengen.

Joris van Zoelen | joris@synergie.nl

wat maakt Jesse Klaver de meest inspirerende politicus?

Geschreven door

Drie Nederlandse politici krijgen een positie in de 40 meest inspirerende mensen volgens Nederland: Jesse Klaver, Mark Rutte en Geert Wilders. Als voormannen van de twee partijen met het grootst aantal gewonnen zetels, ligt dat wellicht voor de hand. Maar wat doet Jesse op plek 17 ruim vóór Rutte (30) en Wilders (40)? En, op Obama (1) na, ruim voor de enige internationale politicus Angela Merkel (26)?

De one man show voor de ‘de verandering van Nederland’ heeft Jesse blijkbaar tot een inspirerend persoon gemaakt. Volgens de peiling (ver voor de 2de Kamerverkiezingen) wordt Jesse alom gewaardeerd voor zijn ‘doorzetting’ en ‘jonge, ambitieuze’ uitstraling en de wijze waarop hij communiceert. Zijn jonge leeftijd en doortastende optreden (‘ietwat te luchtig met opgevouwen hemdsmouwen’) en met veel energie gebrachte heldere boodschappen in begrijpelijk Nederlands, lijken de succeskenmerken van zijn inspiratie te zijn.  Authentiek taalgebruik en duidelijkheid: ‘Dit is wat ik ben en wat je krijgt’ als tegenhanger van de uitstraling van de typische politicus. Het bracht hem en zijn partij de grootste zetelwinst (+10) in deze verkiezingen, de grootste ooit voor GroenLinks.

Een terechte waardering? Enkele Den Haag-watchers (NRC Haagse Zaken) maakten al in februari melding van de bovengenoemde karakteristieken van de persoon Jesse maar zij hadden geen idee dat dit – naast de inhoudelijke boodschap – van grote invloed zou zijn op de verkiezingsuitslag. Zij suggereerden dat zijn niet-Haagse stijl juist ten koste zou gaan van gezag en charisma, wat je van een gewichtige politicus mag verwachten. Onterecht, zo blijkt uit het onderzoek naar de meest inspirerende mensen. Want juist op charisma en aantrekkelijkheid gooit Jesse hoge ogen.

Zijn dit de fundamenten voor het ‘nieuwe type’ leider? Historicus Rob van Wijk ziet in hem niet de Nederlandse Trudeau of Macron. Dat vereist ruimdenkendheid (open mind), een positie in het midden. En dat is een plaats die Jesse zeker niet ambieert gezien de recente breuk in formatieproces. Desondanks, inspirerend blijft hij wel.

Peter van Steensel | peter@synergie.nl

BNR: platform for business news and insight

Geschreven door

BNR remains a stable factor in the Inspiring 40 list for marketing and business professionals. While their appreciation for BNR is growing every year, the inspiration value has decreased slightly on three of the four pillars. As the only radio channel in the ranking, BNR has transformed itself into a platform for business news and insight. Faced with the ever-increasing popularity of internet and video, head director Sjors Fröhlich says, ‘We make radio a bit more personal’.

experimentation – the dna of BNR 

On 16 October 1995, the movement that would grow into one of the foundations of the FD Mediagroup started as Veronica news radio. On that day, Veronica started a new adventure which was unfortunately aired on an AM channel with a low audience reach. Eventually, monthly losses forced their stakeholder, Quote, to pull the plug. Following bankruptcy, the channel started up again in 1997 as TalkRadio, featuring presenters like Theo van Gogh and Paul Haenen. To ensure the channel would survive, Van Gogh traded his monthly salary of 12,000 guilders for shares.

In 1998, the channel kicked off a series of surprising developments. Under the new name ‘Business News’, the channel created 20-minute blocked-programming segments featuring business and financial news. In 2003, the FD Mediagroup took over the channel and acquired an FM frequency soon after. Michiel Bicker Caarten was head editor at the time. In his book, ‘Knerpend grind’, he shares his experiences from the beginning, ‘After the first news bulletin of 40 minutes, we still had 13 hours and 20 minutes left to fill. And we had nothing.’ The news bulletin was, therefore, broadcast in a loop and the Netherlands’ first commercial news channel was born.

renewal is part of BNR

During a conversation with Sjors Fröhlich, a stream of new initiatives and experiments is thrown on the table. ‘Renewal is part of BNR. Things fail. But we move on and try something different. We also don’t just do anything: it really has to be relevant.’ The organisation exudes curiosity and seeks a connection with its target audience. ‘All of our presenters are entrepreneurs: they make radio, but also lots of other stuff. entrepreneurship and renewal are closely related.’

FD Media is mostly known thanks to Het Financiele Dagblad but also from activities like Fondsnieuws and Company info, which are part of the same portfolio. The publisher took a chance in 2003 that other publishers did not. He embraced internet and radio. Fröhlich describes the entrepreneurial spirit of the organisation, led by eugenie van Wiechen (from LinkedIn) since 2014, ‘We keep searching for ways to make things possible. We found a little Spanish company of two entrepreneurs that – using the BNR app – were able to track the listening behaviour of our followers minute-by-minute. So we learned what was really relevant to our listeners. Today, they’re working at the office of FD Mediagroup in Amsterdam. When we catch on to something like this, we improve it and speed it up. Maybe listeners also think we are inspiring because we are constantly bringing them something new.’

attractive dynamics, but unknown direction?

BNR remains at 19th place on the Inspiring 40 list in 2016 for marketing and business professionals. But this position is under pressure. People who know the brand are primarily enthusiastic about BNR’s score on the relationship pillar. This is probably because of the interactive nature of their programming, the events at which listeners can participate and meet the presenters, and because of the BNR BusinessClub. The organisation’s inspiration value decreases at the vision, organisation, and product pillars. This stands out because the organisation and its contributors such as Roelof Hemmen, Petra Grijzen, Bas van Werven, and Bernhard Hammelburg all project energy and enthusiasm. Anyone who walks into the editorial office of BNR, located near the Amstel Station in Amsterdam, experiences this vibe. Everyone can take a look inside. The solutions pillar (in this case mostly the programs, the app, the site, and the events) can be explained more easily. Even with an innovative organisational personality behind the reporting, news remains news. And programmed specials at less popular hours reach a much smaller listening audience. However, there have been some notable experiments of late, such as Ruud de Wild’s ‘Ask Me Anything’ (on air until 1 October 2016). These smaller developments, which characterise the organisation, are less visible to the market. The decrease at the vision pillar can be explained by the fact that BNR’s mission is not overtly social. Much like when Michiel Bicker Caarten was the head editor, adaptation and movement remain the central criteria for growth and success. The organisation is on a mission to do things differently, but in a culturally relevant way. In the past, cutting-edge radio programming was largely about shaking up the market. BNR’s most important opponent was Radio 1. Now, however, BNR’s ‘resistance’ happens behind the scenes more than on the air. For listeners, site visitors, and app users, the ‘news’ is still central.

news as an inspiration source for organisations

The true vision of BNR is one that is not necessarily publicly accessible. The company seeks to make news ‘applicable’. Sjors Fröhlich suggests this is done through images, infographics, apps, and in-depth specials on the site. Fröhlich says, ‘We think much more broadly: radio is our base, but we are continuously occupied with what we do online, on social media and on the mobile platform. We need to be everywhere: mobile has become the platform for radio. And more often, this means ‘visual radio’. We’re looking into the possibility of adding our own content in video. You can listen to radio while you are doing something else, but on the site and in the app we want to add more concrete content to the news. Radio is traditionally a ‘slow business’, and we want to speed things up. We do this on other channels, powered by curiosity and optimism. Radio can be a good motive for relevance in other channels.’

hoe TOMS haar verantwoordelijkheid pakt en wat jij daarvan kunt leren

Geschreven door

Wauw, over hardlopers gesproken… Opgericht in 2006 en 10 jaar later 392 miljoen dollar omzet. Maar dat is niet wat hen inspirerend maakt, wel dat ze stap voor stap zorgen voor een betere wereld. Letterlijk met het concept Buy one pair, give one pair. Met elk paar schoenen dat wordt verkocht wordt ook één paar weg gegeven. Raad eens hoeveel mensen nu op schoenen lopen die anders blootsvoets door het leven waren gegaan? Hoe dat begon? In 2006 ontmoette de Amerikaanse reiziger Blake Mycoskie kinderen in een dorp in Argentinië, en ontdekte dat ze geen schoenen hadden om hun voeten te beschermen. Dit zorgde voor vervelende blaren, ontstekingen en wondjes. Om ze te kunnen helpen zette hij TOMS op, een organisatie die door de verkoop van schoenen kinderen in nood helpt.

hoe past het bij de Inspirerende 40?

One for one. Met jouw aankoop helpt TOMS een mens in nood. Het valt op dat Inspirerende merken de consument in staat te stellen om deel te nemen aan een positieve impact op wereldniveau. Want door de aankoop van schoenen, geef je niet alleen schoenen, maar ook een betere gezondheid, toegang tot onderwijs en meer zelfvertrouwen. Bedenk eens hoeveel kinderen door TOMS in vrijheid kunnen bewegen, doordat ze zich geen zorgen hoeven te maken om pijnlijke voeten. Partners bieden gezondheidszorg, onderwijs en ontwikkelingsprogramma’s om de toekomst van kinderen, hun families en gemeenschappen in nood te verbeteren. Daar deze samenwerking met partners wordt de impact nog verder versterkt.

Consumenten zijn steeds meer op zoek naar een rijkere ervaring, waarbij je op een hoger niveau betrokken bent bij een merk. Elk jaar organiseert TOMS de Eén dag zonder schoenen dag. Massaal worden de schoenen voor een dag uitgetrokken en foto’s op social media geplaatst met de hashtag #withoutshoes. Hiermee wakkeren ze het bewijszijn aan rond de wereldwijde kwesties van armoede en visuele beperkingen. Voor iedere foto maken ze een kindje blij met een paar TOMS.

samengevat op de vier pijlers

  • wat is de visie van waaruit ze werken?

TOMS is gericht op groei: substantiële groei. Vanuit Amsterdam wil TOMS Europa, het Midden-Oosten en Afrika veroveren, om in staat te zijn om zoveel mogelijk producten te verkopen en dus ook te geven. Geven staat centraal in alles wat ze doen.

  • hoe organiseren ze het vernieuwend?

Bij TOMS staan sterke samenwerkingen centraal. Daarom zoeken ze naar bepaalde kwaliteiten bij partners, zoals duurzaam, lokaal en ontwikkeling. Ze noemen dit ook wel ‘zorgzame samenwerkingen’. Ook creëert TOMS lokale banen door schoenen te produceren in de landen waar ze geven.

  • hoe maken ze het tastbaar met producten en diensten?

TOMS kent vier manieren van geven:

  • Het geven van schoenen (meer dan zeventig miljoen schoenen sinds 2006) door het kopen van schoenen;
  • Het geven van gezichtsvermogen (445 duizend mensen sinds 2011) door het kopen van een zonnebril;
  • Het geven van water (vierhonderdduizend weken veilig water sinds 2014) door het kopen van koffie;
  • Het geven van een veilige geboorte (70.000 moeders sinds 2015) door het kopen van een tas.

TOMS verkoopt ook kleinere, additionele producten, zoals bandjes voor de Apple Watch. Voor elk bandje dat iemand koop, geeft TOMS tijd doormiddel van zonne-energie. Deze tijd geven ze aan kinderen die dat nodig hebben, zodat ze bijvoorbeeld hun huiswerk thuis kunnen maken. Door de dag te verlengen geven ze meer tijd.

  • hoe betrekken ze hun klanten hierbij?

Door samen te werken met de juiste partners creëren ze nog meer impact. Met elkaar geloven ze dan in het verhaal en in het merk. Sommige partners bieden ze een givingtrip aan, om de kracht van het geven te ervaren. Hierdoor beseffen ze nog meer hoe belangrijk geven is.

Wat kun jij hiermee?

Tot slot een paar doordenkers om met de voeten op de bank eens over na te denken.

  • Hoe kan de prijs van jouw product of dienst bijdragen aan een betere wereld?
  • Hoe onderhoudt jij jouw relaties?
  • Loop jij wel eens naast je schoenen? Zo ja, op welke gebieden?

Fairphone: working on an honest phone

Geschreven door

Most users have no idea that armed conflicts, child labour, and exploitation are hidden behind their cellular phones. Fairphone’s founder, Bas van Abel, started calling attention to this in 2010 and continued in 2013 with the start of his social enterprise. The production of every new phone is intended as one step forward in a process that puts people first. So far, Fairphone has sold more than 50,000 units of their newest phone model in Europe. The company grew from two to sixty- five employees in just four years.

Working conditions for those within the organisation and those who support Fairphone remotely also receive plenty of attention. In Africa, mine-building projects were started to procure materials sans conflict. Fairphone has also tapped into improved working conditions in Chinese factories. Interestingly, they are very explicit and honest about what they have and have not yet accomplished. Although materials from responsible sources like fairtrade gold are used wherever possible, the current Fairphone is not made of 100% ‘honest’ materials. In accordance with this desire for total transparency, their website shows how the selling price was set. In short, you know exactly where your money goes. Moreover, their phone is designed in such a way that critical parts, such as the camera and battery, can easily be repaired or replaced.

Recently, Fairphone won the prestigious European Internet prize, the Lovie Award, in the category ‘emerging entrepreneurs’. In 2015, Fairphone had already won the Tech Award for the fastest growing start-up in the netherlands. do they want to flood the market? Absolutely not. Fairphone is hoping to send a signal to other manufacturers. For them, it is about inspiring the mobile industry at large to behave more responsibly, not just in material sourcing, but also with regard to the durability of products, improved working conditions for everyone involved, and the recycling of obsolete materials.

inspiration in abundance

Geschreven door

‘Everything is created twice, first in the mind and then in reality’: in your ‘head’, inspiration opens doors, leading you to an idea that suddenly changes your perception of what is possible.

Fearless inspiration is at the heart of the company that is currently the fastest growing in all of europe, Catawiki. This company democratises a domain previously reserved for elite, closed-door organisations like Christie’s and Sotheby’s: they make professional auctions accessible to all. Another firm, Fairphone, has created a sustainable and honest smartphone: not just for the end user but for everyone in the chain of production. Blendle offers free access to every magazine or article. That’s super handy. For every pair of shoes bought, TOMS gives a pair of shoes to a child in need: the One for One model. They even do the same with eyeglasses. SnappCar makes it possible to rent a car from private individuals; it’s an online marketplace that connects neighbours. Yet there is more behind their story than meets the eye: cars that drive don’t take up parking spaces. Less parking spaces means more green in cities, less paved areas, less problems when it rains, more space to play. And it’s also cool. Ever wanted to drive an english Mini for a day? It’s no longer a dream; it’s an accessible reality. There are many more examples of disruptive and innovative businesses to be found. These inspiring stories can be classified into three groups:

1. social enterprises

2. digital disrupters

3. existing organisations, renewed

They all have the power to grow into something big. What is remarkable is that they often operate in networks, forming clusters around related goals. This is illustrated in the case of Milgro. It’s also possible to operate alone, like Fairphone. do you work for an organisation that has been around for a long time? You can also find inspiration there, just look at Auping. This ‘old’ organisation renewed itself and continues to display an abundance of inspiration. In addition to the stories of Inspiring 40, we have added the following to show that the power of inspiration is not limited to a happy few but available to all who are willing to let it guide them.

vanuit de Werkspoorkathedraal: Next Phase in The Ocean Cleanup

Geschreven door

vier passages uit de speech van Boyan Slat

Vorige week onthulde Boyan Slat (22) vanuit de Werkspoorkathedraal: The Ocean Cleanup gaat haar planning niet waarmaken. Maar al veel eerder van start met het opruimen van het plastic in de oceanen! Niet gehinderd door conventies en critici gaat de Ocean Cleanup het gewoon doen: de oceanen plasticvrij maken. (Nog) niet in de inspirerende 40, wel in alle opzichten een inspirerende case. Vier passages uit Slat’s speech bevelen we bijzonder aan:

1               we must diffuse this thicking time bomb. And that has been my mission 

Slat doelt met de tijdbom op het toenemende plastic in de oceanen. Bij inspirerende organisaties is de missie zonder uitzondering gericht op het oplossen van een probleem of het beter maken van het leven buiten dat van de organisatie. In de sector, in de maatschappij, in de aarde… maar altijd buiten de organisatie. Winst, marktgroei… termen waar feitelijk alleen de organisatie bij gebaat is, komen we hier niet tegen. Of het nu de missie van The Ocean Cleanup is, om de oceanen plasticvrij te maken. En daarmee een milieu- en menselijk probleem op te lossen. Boyan Slat ziet zichzelf ook vooral als uitvinder en is ondernemer omdat hij niet zonder organisatie kan om de missie waar te maken. Dat is misschien wel typerend. Waar dat 10 jaar geleden nog een zeldzaamheid was, begint dit common sense te worden binnen organisaties. Zo signaleerde FD in januari, toen de krant de 50 meest talentvolle jonge ondernemers aanwees : “Bij vergelijking van de lijst met die van vorig jaar zien we een aantal veranderingen, met als belangrijkste: initiatieven hebben vaker een maatschappelijk doel. Bij die projecten kijken de beloften verder dan hun eigen generatie. Een missie die iets oplost voor anderen – steeds meer organisaties vinden daarin hun kern.

2               behave like the plastic

In de speech van vorige week donderdag onthulde The Ocean Cleanup een nieuwe techniek om het plastic eenvoudiger, goedkoper en op veel kortere termijn uit de oceanen te kunnen vissen. In plaats van met grijparmen van zo’n 50 kilometer lang, ontwikkelt het bedrijf nu kleinere installaties, die meebewegen met het plastic en zo op dezelfde plekken zijn als waar het plastic zich ophoopt. Maar die tegelijkertijd net langzaam genoeg zijn om het plastic te kunnen onderscheppen. Bij het vorige ontwerp liet het engineeringteam zich al leiden door het gedrag van het plastic. “We use the natural ocean current to our advantage. Instead of going after the plastic, we let the plastic come to us”, was toen het motto. Dezelfde oceaanstroming die het probleem verergert, wordt ook gebruikt voor de oplossing. Nu gaan ze nog een stap verder: “to catch the plastic, act like the plastic” is nu de ontwerpfilosofie.

3               gradually scale up

Eén ding tegelijk, anders wordt niets een succes, stelt Slat. The Ocean Cleanup is er een mooi voorbeeld van. Een voorbeeld van een organisatie die zeer doelgedreven te werk gaat en daardoor in staat lijkt om een immense opgave gewoon te gaan halen. Door stap voor stap te ontwikkelen. Dat wordt zichtbaar in de road to execution. En ook in het iteratieve ontwikkelproces. Van prototype tot prototype test en leert The Ocean Cleanup door, totdat het werkt. Dat geeft ze wellicht ook de lenigheid om, nu een beter systeem gevonden is, daarop over te gaan.

4               don’t we all want a future that is better than the present?

Niet zelden worden organisaties en zelfs hele sectoren geleid door een pessimistische toekomstvisie. Het geloof dat de toekomstige generaties het slechter zullen hebben dan de voorgaande is zelfs een breedgedragen maatschappelijke overtuiging. Sectoren die onder druk staan, zoals de zorg, pensioenen, woningcorporaties en milieuorganisaties, leven vaak bij het idee: we doen het beste met wat we kunnen. Tegelijkertijd gelooft men vaak niet in dat het beter wordt. Dat demotiveert. Boyan Slat kiest een andere insteek, die van een optimistische insteek met ook een oneindig doorzettingsvermogen. “Obsessieve focus maakt idealist succesvol” kopte het FD enkele weken geleden over Slat.

De manier waarop Boyan Slat met kritiek omgaat (en dat is nogal wat, van niet de minste oceanologen en milieudeskundigen) is bijzonder. Hij laat zich niet leiden door critici, echter dat betekent niet dat het hem ontgaat, blijkt uit eerdere interviews. Zo schreef Stiv Wilson eens een kritische blog aan het adres van Slat, die hem maar bleef achtervolgen. Dat raakte Slat, vertelde hij in 2014 aan NRC: “Ik heb er een paar nachten van wakker gelegen. Ik had al best wat opofferingen gedaan – ik was gestopt met studeren – en ging twijfelen. Is het onzin, wat ik aan het doen ben? Ik heb een Exceldocumentje gemaakt met al zijn (Wilsons) argumenten. Die heb ik  verdeeld in categorieën: ‘totale onzin’, klopt, maar dat zeggen wij ook’ en ‘we weten het niet, dit moet worden onderzocht’.” De kritiek werd gebruikt voor een haalbaarheidsstudie.  Want ze gaan door.  “We can do this, we must do this, and we will do this”, aldus Slat vorige week in de Werkspoorkathedraal.

Janneke Zuidhof | janneke@synergie.nl

het maximale uit de why van je organisatie

Geschreven door

Haalt je organisatie het maximale uit haar ‘why’? Als je antwoord ‘nog niet’ is, dan kan één eenvoudige vraag je enorm helpen. De afgelopen jaren werkten we dagelijks aan het ontdekken en gebruiken van de why in organisaties. Het vinden is vaak niet het probleem. Tussen de passie van de mensen, problemen in de markt en historie van de organisatie is altijd een inspirerende purpose te vinden. Maar daarmee wordt nog niet elke organisatie inspirerend. Wat maakt dit verschil? Een toevallig gesprek met een ondernemer en een artikel over een basketbalcoach gaven een verrassend antwoord. Het leidt tot één vraag die een groot verschil maakt.

geen woorden, maar daden

Met Feyenoord als kampioen is het verleidelijk om de beroemde woorden uit het clublied aan te halen. Een ‘inspirerende why alleen maakt je niet inspirerend. De combinatie van deze why met grote, gedurfde stappen die niemand anders zet, maakt een organisatie inspirerend. Tony’s Chocolonely bestaat om een slaafvrije chocolade industrie te creëren. Tony’s verrassende nieuwe smaken. Geen andere chocoladefabrikant gaat zo ver. Net als de bonte kleuren waarin ze het etaleren. Crazy about chocolate wordt even zichtbaar als serious about people. Tesla versnelt de komst van elektrisch rijden. Tesla introduceert met lef modellen en gaat als eerste verder met haar autopilot, oplaadpunten, mega fabriek, en ‘gratis stroom’, eerder dan andere organisaties. Inspirerende organisaties hebben niet alleen een inspirerende ‘purpose’, maar maken extreme keuzes. En daar stagneert het vaak bij andere organisaties. Een ‘why’? Ja zeker! Extreme keuzes op basis hiervan? … eh, ja maar …’. Waarom durft de ene organisatie wel, en de andere niet?

 

de vraag voor de ‘why’

Een toevallig gesprek met een snel groeiende ondernemer gaf me een verrassend antwoord. Hij, Job, had in 2012 het familiebedrijf overgenomen met zijn zus en had het sindsdien succesvol ontwikkeld. Natuurlijk hebben ook zij een ‘why’: dagelijkse momenten met huisdieren leuker maken. Dat deden ze vroeger al en vonden ze opnieuw uit. Ze maakten de categorie dierverzorgingsproducten ‘hip’. Maar dit alleen verklaart niet hun groei. Wat opvalt is dat ze het hebben vertaald in gedurfde keuzes. Ze hebben een indrukwekkende productontwikkelings- design en marketingafdelingen die ongewoon zijn voor de sector. Ze werken er nu aan om dit op internationale schaal te doen.

De reden dat ze hier alles uit konden halen, was omdat ze zichzelf een andere vraag hebben gesteld voor de ‘why’ van hun organisatie. Met zijn zus vroeg hij zich af wat ze uit het leven wilden halen. Dat bleek vooral een fijne werk-privé balans te zijn, tijd voor het gezin, een prettig bestaan. En daarnaast een fijn bedrijf waar met geluk werd gewerkt. Pas daarna gingen ze nadenken over de bestaansreden van de organisatie. Het gevolg is dat ze extreme keuzes durfden te maken. Zoals hij het zelf zei: ‘mijn levensgeluk hangt niet af of dit slaagt.’ Tegelijk doen ze er alles aan om te slagen. Een dubbele boodschap: je persoonlijke ‘why’ maakt je onafhankelijk van het slagen van je bedrijf. En juist dan durf je stappen te zetten.

 

in vrijheid werken aan je bedrijf

Weten wat je uit het leven wilt halen, geeft je de vrijheid om te ondernemen. Om een bedrijf heel groot te maken, helpt het om een ander, hoger persoonlijk doel in het leven te hebben. Als je met deze blik gaat luisteren naar succesvolle mensen, valt op dat dit geen uitzondering is. Velen hebben het. Een mooi voorbeeld komt van Gregg Charles Popovic, waarvan wordt gezegd dat hij de beste coach is in de NBA, de Amerikaanse prof basketbal competitie. Met een relatief kleine provincie club, San Antonio Spurs, wist hij vijf NBA titels te winnen, meer dan wie dan ook. Hij heeft een eigen visie op het spel, plaatst het team boven welke speler dan ook, en karakter boven talent. Maar wat hij uit het leven wil halen is het ontwikkelen van fijne mensen.

Het is deze persoonlijke drijfveer die maakt dat hij in het spelletje basketbal extremere keuzes durft te maken dan andere coaches. James LeBron typeerde het als volgt: ‘He’s the greatest coach of all time. I’ve said that over and over and over. You’ve got to be to do what he’s done in the era of basketball when it’s changed so much and he’s been able to have a growth mindset and be able to change with the game.’ Hij durft meer op te geven en te experimenteren dan anderen. Waarom? Zijn levensgeluk hangt er niet vanaf, hij heeft een ander doel. En dat maakt hem vrij. Dit geldt ook voor mensen als Ingvar Kamprad, Steve Jobs en Elon Musk. Of bijvoorbeeld de familie Knaapen, eigenaren van het oudste familiebedrijf van Nederland. Dit jaar bestaan ze 365 jaar. En waar de why van Knaapengroep is om met meer dan cement en stenen te bouwen, is de drijfveer van de familie om op een fijne manier met hun omgeving om te gaan en iets moois te doen in de wereld. Als dat met het bedrijf kan is dat mooi, maar anders maar zonder. Daar word je oud mee willen we maar zeggen.

Dus als je met een leiderschapsteam wilt gaan werken met een why, deel dan eerst eens met elkaar wat jullie uit het leven willen halen. En hopelijk is dat iets dat buiten het zakelijk succes staat. Als je dat scherp hebt, garandeer ik je dat je meer uit je why haalt.