presentatie van een nieuwe strategie? nieuwjaars kick-off?

hoe deze Blijdorp-expo inspireert om het anders te doen

Blijkbaar hebben we een default-modus als het gaat om het intern delen van (nieuwe) strategie. Of beleidsplannen, of jaarplannen, et cetera. We presenteren het verhaal in PowerPoint. Ja, met ruimte voor interactie en misschien zelfs een borrel na afloop. Maar het blijft een presentatie – wij zenden, zij luisteren. Benieuwd hoe het anders kan?

de crux in het delen van plannen

Het delen van een identiteit of strategie, of eigenlijk elk plan dat de totale organisatie aangaat, is vaak uitdagend. Zeker als je in een kleine groep de strategie of het plan gemaakt hebt en er een grote groep is met wie je het wilt delen. Uitdagend, want delen maakt mensen nog niet per se deelgenoot.

Eén van de complicerende factoren is de vorm, die bijna standaard gehanteerd wordt: de presentatie.
In theateropstelling presenteren we het verhaal in PowerPoint, of Presi als we uitpakken. Met het publiek in theateropstelling. Ja, met ruimte voor interactie, in daarvoor aangewezen momenten of misschien zelfs vrijuit. En om de binding te bevorderen, een borrel na afloop. Het lijkt heel vanzelfsprekend, maar hoe logisch is het eigenlijk?

Een oud Chinees gezegde gaat als volgt:
“Tell me and I will forget.
Show me and I will remember.
Involve me and I will understand.”

Presenteren is vertellen. Het zet een gezelschap, nog voordat er iets gedeeld is, direct in een modus van zender en ontvanger(s). En in theateropstelling maakt het de ontvangers ook nog eens passief: het wordt publiek.

inspiratie uit de museumwereld

Er zijn andere manieren om ergens deelgenoot van te worden. Hier kunnen we iets leren van de museumwereld. In corporate Nederland minder gewoon, maar in musea des te meer: om mensen deelgenoot te maken, vertellen we niet. We laten zien, ontdekken en beleven! Het Rijksmuseum, Nemo, Boerhaave…ze zijn allemaal een bezoek waard om inspiratie op te doen. Eén expositie brengen we graag specifiek onder de aandacht: de Noordzee die momenteel te zien is in Diergaarde Blijdorp.

Mede op initiatief van Greenpeace draait in Blijdorp momenteel een Noordzee-expositie. Je komt binnen in een donkere ruimte die afwisselend blauw- of roodverlicht is. Met blauwe verf is op de wanden het zeeleven verbeeld. Met rode verf zijn de bedreigingen in de Noordzee weergegeven. Als het blauwe licht schijnt, wordt de blauwe verf zichtbaar – de biodiversiteit in de Noordzee. En als het rode licht schijnt, zien we de uitgestorven diersoorten en de bedreigingen.

het idee

Als je wilt afwijken van de klassieke presentatie, zijn oneindig veel vormen denkbaar. Met T-Mobile hebben we in de zomer exposities gemaakt om voor 1.500 personen voelbaar te maken wat Branded Experience nou is. Deze expositie in Blijdorp is bedoeld om je op weg te helpen. En waarom is dan juist deze expo interessant? Om het volgende: veel van de strategie- en planpresentaties bevatten een tweedeling – ist/ sol, sterktes/ zwaktes, kansen/ bedreigingen, et cetera. Dit is perfect zichtbaar te maken volgens het rode-/ blauwe-lichtprincipe zoals de expositie in Blijdorp doet. En het enige dat je ervoor nodig hebt, is een verduisterde kamer. Met een impact vele malen groter dan een presentatie.

Geïnspireerd? We zien graag de foto’s!
Samen doen? Bel maar, dan komen we helpen.


identiteit is een kompas, geen TomTom

Met de drie regels om er het maximale uit te halen

‘We missen kaders voor alle plannen en uitvoering binnen de organisatie.’ Letterlijk stond deze zin in een recente briefing. Of we konden helpen met het ontdekken van de identiteit? Jazeker. Identiteit creëert kaders en geeft duidelijkheid aan uitvoering. Maar soms blijkt achteraf een TomTom te zijn verwacht. Dat leidt tot teleurstellingen. Ten onrechte. Daarom in dit stuk: waarom een organisatie meer heeft aan een kompas. Plus de drie tips om er maximaal gebruik van te maken.

waarom een TomTom niet werkt

Vooropgesteld, we begrijpen waarom een TomTom handig lijkt. Organisaties worden dagelijks geconfronteerd met lastige vraagstukken. Strategische zoals ‘betreden we die markt? Bouwen we aan cultuur of een nieuwe start-up?’ maar ook praktische tussen medewerkers ‘hoe doen we dit project?’ ‘hoe leggen we dit uit?’. Het idee een antwoord op al deze vragen te hebben, is verleidelijk. Einde lange discussies, einde onzekerheid, einde willekeur. Ook wij verlangen er soms naar. Bijna.

Een TomTom is ontworpen voor gebaande paden. Het geeft instructies omdat de route en wegen bekend zijn. Nadenken? Niet nodig. Je hoeft slechts de instructies te volgen. Maximaal efficiënt. En mainstream.

Welke organisatie wil mainstream? Gebaande paden zijn de rode oceaan met prijs als enige wapen. Gebaande paden doden creativiteit. Ze doden betrokkenheid en loyaliteit. Medewerkers reduceren tot robots maakt hen apathisch. Klanten die niet verrast worden, zijn hoogstens niet ontevreden, nooit enthousiast of geïnspireerd. Elke organisatie, medewerker en klant wil ontwikkeling. Dat vraagt een kompas.

een kompas voor nieuw, onbekend terrein

Bedrijven zijn erbij gebaat onbekend terrein te betreden. Innovatie, flexibiliteit bewegelijkheid. De omgeving verandert steeds sneller verandert, net als klanten en medewerkers. Eisen veranderen, ook bij publieke organisaties. Mensen zijn ook niet gemaakt voor gebaande paden. Ze waren er niet in de prehistorie en het zit dus niet in ons DNA om ze te volgen. Wel om risico’s te vermijden. Dat vraagt een zekerheden en een perspectief.

Dat is precies wat identiteit biedt. De why biedt een perspectief, waarden zekerheden. Samen vormen ze een kompas. En een kompas is veel waardevoller. Het helpt je door elk onbekend terrein te navigeren. Soms kun je de richting tijdelijk niet volgen (wanneer er een kloof opdoemt), maar je weet altijd weer terug te keren op de weg naar je oorspronkelijke doel.

drie eigenschappen om het maximale uit een kompas te halen

Net als bij een kompas, zijn er enkele eenvoudige regels om er het maximale uit te halen. Let op: soms zijn ze tegenintuïtief. Net als bij skiën vertelt je intuïtief om ‘tegen de berg te leunen’. Elke ervaren skiër leunt juist naar het dal. Beheers je dit, dan wordt het leuker en makkelijker. Bij identiteit is het net zo.

1      identiteit is het begin van elke discussie, niet het eind

Discussies en vraagstukken los je het liefst zo snel mogelijk op toch? Dus proberen we knopen snel door te hakken met de identiteit. Verleidelijk. Maar het werkt niet. Een kompas vertelt alleen de richting. Het is aan jou dit te vertalen naar je situatie. Dat gaat meer als volgt: ‘het is onze ambitie om … en de manier waarop we dat willen bereiken is …’. En dan begint de zoektocht. Wat is de situatie? Wat zijn de mogelijkheden en alternatieven? Wat zijn de voor- en nadelen? En dan, gezien de identiteit, wat is dan de meest verstandige keuze’. Identiteit is slechts het begin van een discussie, niet het eind.

2      maak tijd voor de gesprekken

Exploratie vraagt tijd. Maak deze tijd. Dit wordt later ruimschoots terug gewonnen met de hogere effectiviteit en teamgroei. Mensen groeien door veel van dit soort gesprekken naar elkaar toe groeien en komen als team ‘in flow’.

3      controleer niet de uitkomst, wel de argumenten

Wanneer je nieuw terrein verkent, is er geen uitkomst die vooraf zeker de beste is. Controleer dus de uitkomst ook niet. Het is voor managers vaak verleidelijk om dit wel te doen. Laat het los. Controleer slechts de argumenten en redenatie vanuit de identiteit.

Met deze drie regel leidt een kompas gegarandeerd naar vruchtbaar en braakliggend terrein. Verlies nooit je kompas, raak het niet uit het oog, en je zult nooit verdwalen. Fijne reis.


B2B en B2C zijn dood, leve het hybride merk

Is Google een B2B of B2C bedrijf? En IKEA of Albert Heijn? Of bijvoorbeeld ABN AMRO of Heineken? Misschien is je eerste associatie dat het allemaal consumentenbedrijven zijn. Maar, als het al ooit zo was, is het vandaag niet meer waar. Deze en vele andere organisaties zijn niet meer te vangen in één hokje en bedienen de hele markt. IKEA is bijvoorbeeld, naast de leverancier van de Billy, de Pax en de Gruntal, misschien wel de grootste kantoorinrichter van Nederland. De grenzen vervagen: het hybride merk leeft.

Steeds meer organisaties kiezen voor het hybride model: geen scherpe scheidslijn meer tussen B2B en B2C. Bedrijven als Google en ABN AMRO hebben eigenlijk nooit anders gedaan. Alhoewel de producten en diensten voor bedrijven en particulieren nog kunnen verschillen. Andere organisaties hebben later in hun bestaan de grenzen weggenomen en daarmee ook heel nieuwe markten aangeboord. Misschien is kantoorbezorging door Albert van Albert Heijn wel meer impactvol voor het concern dan de thuisbezorging. En Amstel Radler adverteert met de mogelijkheid om bier op kantoor te laten bezorgen.

niet kiezen, toch winnen?

Waarom maken merken geen keuze meer? Er is nog geen grootschalig onderzoek naar gedaan, maar dit kunnen drie belangrijke redenen zijn: de thuis- en werkomgeving gaan steeds meer op elkaar lijken.

  1. Kantoren worden steeds meer huiskamers en huiskamers steeds vaker kantoren. De grenzen vervagen. Consumenten nemen kantoorverwachtingen mee naar huis en thuisverwachtingen mee naar kantoor. Van design (denk bijvoorbeeld aan de Gispen stoeltjes) tot de espresso van het cateringconcept.
  2. Technologie maakt het mogelijk de digitalisering van de maatschappij, maakt het steeds eenvoudiger (en goedkoper) om verschillende markten naast elkaar te bedienen. Verkoop (steeds vaker eCommerce) en bijvoorbeeld distributiemodellen verschillen steeds minder.
  3. Het faciliteert groei en massa. Het was voor IKEA niet nodig nieuwe winkels te bouwen om de kantorenmarkt te bedienen. En voor DPD niet nodig om een apart bezorgnetwerk in te richten om de consumentenmarkt te bedienen. Relatief eenvoudig voegt een merk een heel nieuwe markt toe.

Dit geldt natuurlijk nog lang niet in alle industrieën. Maar ook in de meest ‘hardcore B2B’ sectoren is beweging. Bedrijfscateraars openen publieksrestaurants, staalbedrijven komen met een eigen kofferlijn op de markt, accountants komen met privémodules en beveiligingsbedrijven bieden vakantiesurveillance aan.

hybride here to stay?

Er bestaan al heel lang organisaties/ merken die zowel de zakelijke als de consumentenmarkt bedienen. Maar het aantal lijkt wel snel toe te nemen. En ook aan te houden. Want waarom zou IKEA stoppen met kantoorinrichting? Of TomTom met het bieden van consumentenproducten, naast de geoservices voor automotive en andere logistieke organisaties? Het ‘hokjes-denken’ lijkt z’n langste tijd gehad te hebben en merken bestaan bij de betekenis die zij hebben voor mensen: thuis en op kantoor. B2B en B2C zijn dood: leve het hybride, B2All, merk.


hoe GoPro uitgroeide tot wereldmerk

Disruptie komt meestal uit onverwachte hoek. Opvallend vaak ook van kleine organisaties met veel creativiteit en bevlogenheid. Een merk dat zo begon is GoPro.

GoPro biedt Tourliefhebbers de beelden vanuit het peloton. En de roep klinkt al: kan de NOS de beelden niet verwerken in de live uitzending? Wie kent het merk van de NOS-camera’s waarmee een sportevent wordt vastgelegd? Niemand! Maar GoPro is in korte tijd één van de meest gezochte merken in Google en YouTube. Waar komt het succes vandaan en welke merklessen biedt GoPro?

GoPro in het kort

Het zijn nu die haarscherpe beelden vanuit het Tourpeloton, maar wie regelmatig op YouTube of Facebook is, herkent de spectaculaire beelden zo. Geweldige wavesurfs, bizarre cliffjumps in prachtige natuur en adembenemende ski- en snowboardbeelden. GoPro is daar waar de actie is. En dat is ook precies waar het begon toen GoPro oprichter Nick Woodman tijdens zijn vakantie merkte dat hij zijn avonturen in Australië niet goed kon vastleggen met de toen beschikbare camera’s. In 2002 richtte hij zijn bedrijf GoPro op en verzamelde geld door de verkoop van schelpenkettingen en met hulp van zijn familie. De eerste camera werd verkocht in 2004, maar de doorbraak kwam in 2007 toen GoPro met de Digital Hero 3,4 miljoen aan omzet boekte. In 2015 is GoPro voor het eerst partner van de Tour de France.

Ongebreideld geloof

Woodman deed geen marktonderzoek. Het ‘gebrek’ dat hij ervoer was zo intens – en herkenbaar bij andere durfsporters – dat hem slechts één doel voor ogen stond: het ontwikkelen van de beste camera die spectaculaire ervaringen vastlegt en deelbaar maakt. Het vroeg bijna 2 jaar om de eerste camera te maken en dat was voor Woodman slechts het begin. Hij wilde de ervaring voor de kijker net zo intens maken als voor degene die het had vastgelegd. Wie de beelden ziet die met de HD Hero camera’s zijn vastgelegd, waant zich een durfsporter. Logisch daarom de pay-off van GoPro: Be a Hero.

The American Dream

Komen alle nieuwe sterke merken tegenwoordig uit Amerika? Soms lijkt het erop. Want van een omzet van 150.000 dollar in 2004 staat de teller nu op zo’n 900 miljoen dollar en haalde Goodman ruim 425 miljoen dollar op met een beursgang. Deskundigen schatten de waarde van het bedrijf nu op bijna 3 miljard dollar en met de komst van voormalig Microsoft-topman Tony Bates in 2014 laat GoPro zien dat het nog meer ambitie heeft. Niet in de laatste plaats als mediabedrijf … want aan camera’s kan het bedrijf goed verdienen, maar aan de gemaakte content misschien nog wel meer.

Concurrentie buiten beeld

De enorme opkomst van GoPro heeft meer bedrijven wakker geschud. Waaronder ook het Nederlandse TomTom dat met de Bandit op de markt komt. Ook een geweldige camera met waarschijnlijk even geweldige techniek en features. Maar … niet alleen bijna 2 x zo duur als de GoPro, ook nog eens minder hip en zeker minder happening. GoPro ontstond uit passie, Bandit uit een geanalyseerde kans. Woodman leverde bij niemand een businesscase in, bij TomTom is het vast anders gegaan.

GoPro de nieuwe Google?

Steeds meer in ons leven is ‘social’ en ‘social’ betekent ‘content’. Wat we meemaken, willen we delen. En GoPro zit midden op die trend. Het maakt waanzinnige avonturen en avontuurlijke waanzin deelbaar. Google kocht YouTube zodat ze het ‘kanaal’ bezitten. Maar content is King. Het zal wel Google zijn dat over enkele jaren GoPro koopt, maar wie weet is het wel andersom.

Het gelijk van Woodman: 3 merklessen

Het verhaal van GoPro is nog lang niet af, maar er is zeker een aantal lessen te trekken uit de enorme groei.

  1. Op zoek naar de onvervulde behoefte

    Nick Woodman ontdekte dat er nog geen mogelijkheden waren om zijn avonturen te delen. En hij was niet de enige. Want ‘instant adventure’ was toen al in opkomst. Net als de behoefte om die verse avonturen te delen met anderen. Verschillende grote trends kwamen samen en Woodman zag dat een groeiende behoefte niet goed werd vervuld. Veel organisaties zijn er op uit in een vervulde behoefte te voorzien. Met moordende concurrentie en prijsdruk als gevolg. Woodman richt zich op de ‘blauwe oceaan’ en mag zich meteen marktleider noemen.

  2. Succes begint bij ongebreidelde passie

    Het was niet het uitgebreide business plan van Woodman dat hem succes bracht. Zijn succes begon met de schelpenkettingen en het avond-aan-avond doorwerken aan zijn idee. Woodman wist hoe het voelde om avonturen te beleven en dus ook wat het vraagt om deze deelbaar te maken. Zijn enthousiasme en doorzettingsvermogen vormen de basis van alles dat nu GoPro is.

  3. Go where the action is

    Wie niet groot is, moet slim zijn. Een bekend spreekwoord. Woodman stak al zijn geld in het product, want dat is de basis van elk sterk merk. Geen budgetten voor wereldwijde marketingcampagnes dus. Maar de mogelijkheid om bijzondere en spectaculaire avonturen te delen is zo aantrekkelijk, dat iedereen die zo’n GoPro in handen krijgt, meteen begint met delen.

    De strategie van GoPro is eenvoudig: go where the action is. Dáár stellen zij camera’s ter beschikking aan de mensen die midden in die actie zitten. Het duurt niet lang of de eerste beelden verschijnen online.

Kan dit ook in bestaande organisaties?

Zonder twijfel! Het vraagt alleen om iets dat in de meeste organisaties schaars is: ruimte. Ruimte voor onverzadigbare nieuwsgierigheid. Ruimte om te experimenteren. Ruimte om wegen te bewandelen die nog niet begaan waren (of onbegaanbaar lijken). En ruimte om in iets te geloven dat nog niet bewezen is. GoPro – en dat is slechts één van de voorbeelden – laat zien dat die ruimte organisaties tot grote hoogte kunnen stuwen.


checklist identiteitsverankering

Elke organisatie kan en wil veranderen. En altijd steekt dan de mythe van weerstand de kop op. Niet nodig als je de juiste stappen onderneemt. En vooral … als je de organisatie in de juiste stappen meeneemt. Want wie niet verlangt naar verandering, wil van nature niet bewegen. Deze vier handvatten voor verandering helpen.

Het lijken eenvoudige vragen: wie ben je, waar sta je voor en waar ga je voor? Voor jezelf kom je vaak wel een eind, maar voor de organisatie waar je verantwoordelijk voor bent? En als de vraag naar identiteit (wie ben je), waarden en principes (waar sta je voor) en missie/why/betekenis (waar ga je voor) intern lastig te beantwoorden is, hoe zal dat dan extern zijn? Over de waarde van een helder antwoord op die vragen is eigenlijk geen discussie. Toch worstelen veel organisaties er mee. Niet omdat het proces om de authentieke antwoorden te vinden lastig is, maar vooral omdat het verankeren van de antwoorden een flinke uitdaging blijkt te zijn. In dit korte artikel een aantal handvatten die kunnen helpen om de identiteit in een organisatie te laten leven.

Identiteitsverankering vraagt altijd verandering

Heel herkenbaar: in een kleine, energieke start-up is er over DNA, visie, missie en strategie nooit een vraag. Vaak onuitgesproken en onbewust is het de essentie van alles dat men doet. En naarmate de organisatie groeit, neemt de afstand tot die essentie toch toe. Doordat de ontwikkeling en groei alle aandacht vraagt. Omdat die onbewust genoten eenheid en energie vaak langzaam afneemt, duurt het even voor de mensen zich bewust worden van het gemis.

Het goede nieuws is dat organisatie-identiteit er altijd is. En dat de geest van de founding fathers & mothers nog héél lang doorleeft. Ook al neemt de laag stof steeds verder toe. De uitdaging is dat de organisatie na verloop van tijd zover is ontwikkeld, dat het weer tot leven wekken van de gezamenlijke – unieke – identiteit een aanzienlijke verandering kan betekenen.

Vier handvatten voor verankering

Het proces om de identiteit te (her-)ontdekken is een mooie gelegenheid om velen in de organisatie zich weer bewust te maken van de gezamenlijkheid en het gemak van een duidelijk verhaal. In 2012 gaven we het ebzoek van Simon Sinek de titel ‘How to organize your Why’ mee. Omdat we ons meer dan bewust zijn dat de verankering het succes bepaalt.

1. begin bij het geloof

Misschien wel de belangrijkste reden van mislukte transities en cultuurprojecten is gebrek aan geloof. Als niet voor iedereen klip-en-klaar is dat de ontwikkelstap nodig is (urgentie en perspectief) en dat het werken vanuit één identiteit van waarde is voor de organisatie en al haar stakeholders, dan heeft elke volgende stap geen zin. De uitdaging is dat geloof iets ongrijpbaars kan zijn. Rationele argumenten en emotionele overwegingen gaan hand-in-hand. Deze fase vraagt om een overtuigend verhaal en vooral veel dialoog in de organisatie.

2. maak mensen eigenaar van hun eigen verandering

Het is een misschien té vaak gebruikte zin, maar daarom niet minder waar: mensen willen wel veranderen, ze willen niet veranderd worden. Dat wil niet zeggen dat er een wild westen aan veranderrichtingen moet ontstaan, maar wél dat mensen zelf de ruimte hebben om inzichten om te zetten in actie. Een helder doel (output) en duidelijke kaders in combinatie met grote vrijheid voor initiatief en actie werken in deze fase goed. De organisatie faciliteert de verandering; de mensen maken de verandering.

3. kraakheldere KPI’s voor stimulerende sturing

Als de organisatie nieuw gedrag verwacht, maar blijft sturen op oude parameters, komt de verandering niet tot stand. Iedereen in de organisatie heeft het nodig om te weten wanneer hij of zij het ‘goed’ doet. Elke werknemer staat elke dag voor talloze keuzes. Gebrek aan heldere KPI’s (een paar: geen 100!) maakt besluiteloos en stuurloos. Met politiek, bureaucreatie en oneindige vergaderingen als gevolg. Heldere KPI’s die ook duidelijk maken waar de organisatie voor staat en trots op wil zijn, bieden de nodige houvast. Leiderschap kan de score op deze KPI’s gebruiken om mensen te stimuleren in de gewenste richting.

4. beloon de beweging

Het ontwikkelen van nieuw gedrag is een ontdekkingstocht. Dat gaat samen met onzekerheid. Lang niet alles zal goed gaan en regelmatig zal iemand een manier ontdekken die niet werkt. Maar de bereidheid om in beweging te komen is het fundament voor de verandering. Voor leiders in de organisatie is het in deze fase cruciaal om de beweging zichtbaar te maken en deze ook oprecht te belonen. Je verwacht van je dochter in groep 1 ook niet dat ze meteen Shakespeare kan lezen, maar beloont haar eerste letters met een taartje of een leuk cadeautje.

Organize your why

Met vier handvatten is de verandering (of liever ‘ontwikkeling’) naar een levende identiteit nog niet gemaakt. Hoe wezenlijk ze ook zijn, zo simpel is het niet. Toch willen we met de eenvoud van deze handvatten wel vertellen dat identiteitsverankering vooral veel mensenlogica vraagt. Hoe complex de organisatie ook, het zijn altijd de mensen die het verschil maken. Het is altijd een mens die de eerste stap zet. Hoe ingewikkelder het proces en de procestaal, hoe lastiger die eerste stap.

Elke mens kan veranderen en dus kan elke organisatie veranderen. De vraag is niet ‘of’ maar ‘hoe’. Dat vraagt om het verstaan van wat mensen in beweging brengt.

Zoals Sinek zo treffend zegt: “if you don’t understand people, you don’t understand business”.


de eigenschap van succesvolle marketeers? een open mindset

En … nog trainbaar ook!

Marketeers zijn de kwakzalvers van de 21e eeuw. Uitspraak van niemand minder dan Byron Sharp, verbonden aan het grootste evidence based marketingonderzoeksinstituut die deze wereld rijk is. En daarmee een uitspraak die – helaas – in elk geval meer is dan een mening. Ondanks zijn kritiek hangt marketing-Nederland aan zijn lippen. En terecht – want hij daagt marketeers uit objectief en eerlijk te kijken naar de effecten van marketingactiviteiten. Een open mindset aan te nemen – een basiseigenschappen van topmarketeers. En het is nog te leren ook! Dit inzicht is daarom zeker 5 minuten van uw tijd waard.

goed zijn of beter worden?

Simpel gesteld gaat dit over het verschil tussen ‘goed zijn’ en ‘beter worden’. Carol Dweck bewijst dat niemand ‘goed of slecht is’, op elk moment ontwikkel je je. Je wordt of beter, of minder. Om beter te worden is het nodig (1) erop te vertrouwen dat het beter kan (2) prestaties objectief te bekijken; (3) te zoeken naar hoe het beter kan. Veel toptalenten zoals Robbie van Persie, Michael Jordan hebben een open mindset, ze werken hard, heel hard. Hetzelfde valt op in de verhalen van de marketeers van het jaar zoals Erik van Engelen en Roel Welsing. Ze zijn steeds op zoek, kritisch en tegelijk vol vertrouwen. Wie weet wat je grenzen zijn?

talent van marekteers

marketeers zijn geen kwakzalvers, ze gedragen zich alleen maar zo

De link met Byron Sharp ligt voor de hand. Hij nodigt marketeers vooral uit om objectief te kijken naar de effecten en eerlijk te zijn over wat werkt en niet. Dan blijken veel intuïtieve wetten blijkbaar niet op te gaan. Apple-gebruikers zijn niet loyaler, net zo min als Harley Davidson-gebruikers. Penetratie en beschikbaarheid zijn veel belangrijker dan persoonlijkheid. Relevantie van het aanbod is de belangrijkste schakel. Door veel te proberen, objectief te evalueren, ontdekken marketeers dit zelf ook. Tenslotte zijn ze geen kwakzalvers leert Dweck ons, ze gedragen zich alleen maar. En het is te ontwikkelen. De positieve geluiden over Sharp’s presentatie zijn een goed teken: de bereidheid tot leren leeft. Maar, laten we daar eerlijk over, een rationeel inzicht alleen heeft nog nooit geleid tot gedragsverandering. Niet bij marketeers, niet bij klanten. Emoties blijven de krachtigste drivers.

een open mindset-cultuur creëren?

Is een ‘open mindset’ te ontwikkelen of word je ermee geboren? Er schuilt enige ironie in deze vraag. Iemand met een open mindset zal hem niet stellen. Dweck stelt na onderzoek onomwonden vast dat het kan. Het is trainbaar door je gedachten te richten op de groei en mogelijkheden. Meer structureel biedt ‘human synergistics’ inzicht in de mate waarin leiders een ‘open cultuur’ creëren en er sprake is van een ‘open’ of fixed’ cultuur. Het geeft goed inzicht in waar je nu staat en wat een open mindset tegen houdt. Sinds een jaar zien we het bij veel klanten toegepast worden en zetten we het zelf bij klanten in. Het ideale resultaat: geloven dat het beter kan, durven kijken naar wat objectief werkt en verbeteren. Een ‘lean cultuur’. Zo levert het niet alleen topmarketeers op, maar topmarketingorganisaties in de breedte. Sharp stimuleert deze ontwikkeling fors. Hoewel ik niet onvoorwaardelijk blij ben met zijn mechanische wereldbeeld, ben ik blij met deze bijdrage van hem. Met een ‘open mindset’ ontdekken we ongetwijfeld weer de menswaardigheid die in zijn verhaal dreigt te verdwijnen.

meer weten?

Het verschil tussen de open en gesloten mindset wordt kort en krachtig geïllustreerd in dit filmpje op youtube. Ieder heeft veelal onbewust één van beide mindsets. Daarnaast kan een mindset worden geactiveerd, bijvoorbeeld door een opmerking van iemand anders. Dweck gebruikte dit om het effect hiervan bloot te leggen. Dit bracht kleuters in één van twee mindsets door hen een compliment te geven over hun intelligentie (je bent slim) of over hun inzet (je hebt hard gewerkt). Kinderen die waren gecomplimenteerd over hun intelligentie presteerden korte tijd later 30% slechter. Kinderen die waren gecomplimenteerd over hun inzet, presteerden 20% beter. Samen een verschil van 50%! Daarnaast vermeden de ‘fixed mindset’ kinderen uitdagingen en raakten ze eerder gefrustreerd. Verbeeld je eens wat dit betekent voor een ondernemer of CMO: het veilige pad, of grenzen verleggen, prestaties die stagneren of verbeteren, frustraties of een positieve dynamiek.


ja, kantoordesign kan je business versterken

Het Nieuwe Werken voorbij: naar performanceverbeteraars

Dankzij Het Nieuwe Werken is de verbinding tussen het Facilities en HR inmiddels common sense. En dat heeft veel goeds gebracht: betrokkenheid bij de organisatie en bij elkaar, trots, werktevredenheid en welzijn in het werk. Het kantoor van morgen faciliteert echter niet alleen tevredenheid, trots en ontmoeting. Maar moet mensen vooruit helpen. Het moet mensen creatief en innovatief maken. Het moet mensen inspireren zichzelf, elkaar en de gezamenlijke business steeds weer te verbeteren. In dit artikel: waarom we weten dat het kan. En stap één in hoe je ze maakt – kantoren die performanceverbeteraars zijn.

Het Nieuwe Werken maakt ons wel tevreden, maar niet per se beter

We zijn het inmiddels gewend om activiteitgerelateerd te werken. Om elkaar te ontmoeten. En om (bijna tot aan de board) geen eigen werkplek meer te hebben, maar daarentegen wel te beschikken over heel veel mooie werk-, cocreatie-, eet- en uithangplekken. In vrijwel elk werkplek komen we Het Nieuwe Werken wel tegen, geïnspireerd door giganten als Google, Facebook en Microsoft. En inmiddels is de collectieve ervaring groot genoeg om er ook van te kunnen leren. En daaruit blijkt: Het Nieuwe Werken maakt vergroot de binding met de organisatie en met elkaar. Het heeft een positief effect op onze tevredenheid en gevoel van welbevinden.

En volgens medewerkerstevredenheidsonderzoek vaak ook productiever. Maar dat blijkt in werkelijkheid minder op te gaan. De Correspondent rapporteerde vorig jaar over een experiment dat in april 2014 in Eindhoven plaatsvond. Het betrof één van de zeldzame life-experimenten over het effect van verschillende kantoorruimten op de mensen die er werkten. Daarin zagen we. De omgeving heeft zowel een effect op welbevinden als op productiviteit, maar de omgeving die de hoogste ogen gooit op welbevinden blijkt niet ook de meest productieve.

En daar ligt een manco van het Nieuwe Werken. Waar het heel veel goed doet in de sociale verbinding tussen mensen en met de organisatie, is de focus altijd vooral sociaal en minder op prestatie en ontwikkeling gericht geweest.  De activiteiten en ontmoetingen die gefaciliteerd worden zijn soms wat ongericht en vrijblijvend. Misschien wel een gevolg van de ontwikkeling op grotere schaal: het terugbrengen van de menselijke maat was en is nog steeds een belangrijke opdracht die organisaties voor zichzelf zien. En daaraan geeft Het Nieuwe Werken onmiskenbaar een mooie invulling.

de actuele vraag: hoe maken we je creatiever, innovatiever, beter?

Maar een nieuwe vraag doemt op. Alleen menselijkheid en ontmoeting is niet voldoende. Organisaties zoeken naar manieren om beter te worden*, en daarin is mensontwikkeling nu een belangrijk thema. Het aantrekken en verbeteren van talent, en daarmee van de organisatie. Collega Jelmer van der Meulen liet vanuit De Psychologie van de Marketeer eerder al zien dat de vraag ‘hoe maken we mensen creatief en innovatief?’ menig CEO en CMO bezighoudt. En dat heeft effect op de toekomstige kantooromgeving. Want de beste werkomgeving is niet meer die plek waar de tevredenheid, trots en welbevinden het grootst is. Maar de plek die de individuele, gezamenlijke en businessperformance verbetert.

*) onder andere bevestigd door consumentenonderzoek naar de meest inspirerende merken van Nederland dat laat zien dat maatschappelijke betekenis, ook voor non-profits belangrijker wordt. En in de meest recente post van Trendwatching – waarin de verschuiving van Human Brands naar Enlightened Brands wordt beschreven.

ja, kantoordesign kan ons beter maken

En die plekken zijn er. Wetenschappelijk onderzoek, vooral uit de omgevingspsychologie laat zien dat de fysieke werkomgeving vier effecten op je heeft: tevredenheid, welzijn, productiviteit en performance. Weliswaar weggestopt in lange journals, maar interessant. Want het bewijst:

  • Dat de werkomgeving ons creatiever kan maken. Niet zozeer ongericht – voor de ongeplande ontmoeting, maar ook veel gerichter, ruimtescheppend voor heel concrete vormen in leren en ontwikkelen.
  • Dat dit niet alleen geldt voor creatieve break-outruimtes, maar ook voor routinewerk.
  • Dat de werkomgeving niet alleen productiviteit beïnvloedt, maar ook performance. Dat betekent echter niet altijd dat de omgeving aangenamer wordt, soms misschien wel juist het omgekeerde. Want de omgeving kan ook juist het discomfort en daarmee de urgentie voelbaar maken – en daarmee individuen en de organisatie vooruit bewegen.

een eerste stap: volg eerst het pad van de business bij kantoordesign

Een eerste stap om een werkomgeving te bouwen die mensen en de organisatie vooruit beweegt is om de business  meer te integreren in kantoordesign.  Dat begint al heel eenvoudig: door het pad van de business te volgen en vanuit daar te kijken naar waar de huisvesting nu op inzet. Wat zijn de visie, missie, strategische thema’s, welke grote bewegingen zijn er in de organisatie gaande? Wat is de visie op het ontwikkelen van mensen? En ook: waar liggen de uitdagingen, waar heeft de organisatie het meeste moeite mee? Die geven namelijk perfecte uitgangspunten voor het kantoordesign.  Dan weerspiegelt een merkwaardige omgeving niet langer alleen waar we goed in en trots op zijn. Maar geeft het de richting aan, en inspireert het om beter te worden.


de teloorgang van De Telegraaf: de lezer heeft het vertrouwen verloren

Geen geld voor gekochte groei

De verliezen brengen TMG in een lastig pakket. Het bedrijf staat niet bekend om haar ontwikkel- en innovatiekracht. Veel eigen initiatieven leiden een kwijnend bestaan. Maar ook de overnamestrategie van de groep is niet succesvol. Het bekendste voorbeeld is Hyves, maar de serie ongelukkige overnames is pijnlijk lang. En nu het geld op begint te raken en de tijd dringt, is het aantal opties beperkt.

Dat blijkt ook wel, want tot nu toe is de strategie van Van der Snoek vooral gericht op focus, afstoten en kostenreductie. Bij fondsenanalist Morningstar vraagt men zich al hardop af of TMG überhaupt het schip kan keren.

Is een dergelijk verval te voorkomen?

Dat een concern als TMG ook in 2014 nog de pijn leidt van het lezersverlies en dalende advertentie-inkomsten, is opvallend. De crisis begon 2008 en in 6 jaar tijd moet het toch lukken om tot een nieuw businessmodel te komen. Wat is er gebeurd dat men het schip niet heeft kunnen keren? Wat is er mogelijk om een dergelijk verval te voorkomen?

1.  wees elke dag kritisch op wat je oplost voor mensen

TMG is in de eerste plaats een contentbedrijf voor nieuws- en entertainment. Haar meerwaarde schuilt erin iets op te lossen dat niet wordt opgelost óf iets op een relevant andere manier op te lossen. Content is er meer dan genoeg, dus daar is geen winst meer te halen. En dus moet TMG zich elke dag afvragen hoe zij relevant anders kan zijn. Dat eenvoudige woordje relevant is cruciaal. Je onderscheiden als concern of merk is niet zo moeilijk, dat op zo’n manier doen dat het écht van waarde is voor de klant, kan een flinke opgave zijn. Het vraagt veel doorbrekende denkkracht en innovatief vermogen.

2.  werk aan een open en dienstbare cultuur

Het financiële resultaat van de organisatie is niets anders dan de ‘geld-geworden-waardering-van-de-klant’. De hele organisatie moet dat voelen. De nieuwsgierigheid naar de (onopgeloste) behoeften van de klant moet de basis zijn van het organisatie-DNA. De bereidheid om de behoefte van de klant te volgen en er op de beste manier in de voorzien is een voorwaarde voor succes. En – zonder door te schieten in onderdanigheid – dankbaarheid voor het vertrouwen van de klant is een derde, belangrijke voorwaarde.

3.  bereid om elke dag te bewegen

Organisatieverandering is geen 5-jaarlijkse oefening of hobby van de nieuwe CEO. Het is een levensader voor succes. Elke organisatie zou elke dag in beweging moeten zijn, elke maand tenminste 1 fundamentele verbetering moeten doorvoeren. En zich misschien wel 3 keer per jaar de bestaansredenvraag moeten stellen. Door de organisatie constant lerend en veranderend te maken, is er ook veel minder sprake van weerstand of verandermoeheid. Het is juist heerlijk en gaaf om vooruit te gaan. Organisaties die altijd in beweging zijn – zonder hun essentie te verliezen – trekken op de arbeidsmarkt mensen aan die van verandering houden.

Kan het zo simpel zijn?

Waarschijnlijk is het voor TMG Topman Van der Snoek complexer dan alleen het opvolgen van de drie richtlijnen hierboven. Immers, er moet op korte termijn iets gebeuren, terwijl de fundamentele ontwikkeling tijd vraagt. Toch heeft Van der Snoek wel de kans om zijn korte termijn ingrepen te doen vanuit het perspectief van het lange termijn resultaat. TMG is een groot concern en er wordt nog steeds een half miljard aan waarde gecreëerd door ruim 2.000 bevlogen vakspecialisten. Als aandeelhouders 3 jaar geduld willen hebben, is er nog hartstikke veel mogelijk.


concurreren is een keuze, zo bewijzen deze 3 bedrijven

#1. Tesla

Oprichter Elon Musk dacht éérst dat hij met zijn droom over elektrische auto’s de strijd moest aanbinden met de gevestigde orde van bekende automerken. Tot hij ontdekte dat veel van die merken eigenlijk nauwelijks investeerden in elektrisch rijden. Musk kwam tot de conclusie dat hij niet vecht tegen andere aanbieders, maar vecht vóór meer elektrische auto’s op de weg. Daarmee ontstond ook het idee om de unieke en gepatenteerde laadtechnologie van Tesla niet als concurrentiewapen in te zetten binnen de categorie, maar als kracht te gebruiken om de categorie te vergroten. Tesla stelde de patenten ter beschikking aan de branche. Tesla groeit snel, want de naamsbekendheid en het positieve imago zorgen voor een betere beschik- en betaalbaarheid. Met de introductie van de Model X zal Tesla zich definitief vestigen als belangrijk automerk op de weg.

#2. Action

Action lapt vrijwel alle (oude) retailregels aan de laars. De formule slaagt, is vooral anders dan anderen en trekt daarmee een nieuw publiek. Het draait niet om praktisch winkelen, maar om funshoppen zonder al te veel geld uit te geven. Het wisselende assortiment en de lage prijzen zijn voor velen een reden om wekelijks naar Action te gaan. Me-to-formule Big Bazar (van   Blokker) heeft vaak het nakijken en ook andere formules hebben steeds meer last van Action.

#3. Starbucks

Koffietentjes genoeg (inmiddels), maar tóch is   Starbucks van een heel andere orde. Wat in 1971 begon in Seattle, groeide uit tot een 100% herkenbare formule, met filialen in wereldwijd meer dan 50 landen. Misschien was grote man Howard Schultz de eerste die ontdekte dat koffie om beleving draait. Zijn bekendste uitspraak? ‘We are not in the coffeebusiness serving people, we are in the peoplebusiness serving coffee.’ Niet iedereen houdt er van, maar Starbucks staat als ervaring op zichzelf.

EEN EIGEN CATEGORIE: IS DAT VOOR IEDEREEN WEGGELEGD?

Komt er een einde aan de ontwikkeling dat merken kunnen uitgroeien tot een eigen categorie? Waarschijnlijk niet. Starbucks startte in 1971 en had er dus ruim 40 jaar voor nodig, maar Action begon in 1993 (Enkhuizen) en Tesla bestaat pas sinds 2003. Ook vandaag ontstaan merken die over 10 jaar niet meer weg te denken zijn uit onze wereld. Het zijn de merken die met een geheel eigen waardepropositie ontsnappen aan de margedruk waar andere ketens wél last van hebben.

3 VASTE INGREDIËNTEN VOOR SUCCES

De merken die we nu zien als een eigen categorie, streefden deze prestatie niet na vanaf dag 1. Het is de bedrijven overkomen, maar ze delen wel een aantal kenmerken:

  • Ze hebben een grenzeloze fascinatie voor wat mensen écht beweegt. Ze gaan voorbij de gewone nieuwsgierigheid en verder dan een gemiddelde zoektocht naar customer insights
  • Ze hebben een overtuigende visie op de toekomst. Ze gaan voor verandering, voor het doorbreken van bestaande patronen en het bouwen van een wereld die in hun ogen beter is
  • Ze hebben doorzettingsvermogen en/of optimisme. Ook merken die nu niet meer weg te denken zijn uit ons leven, stonden ooit voor grote uitdagingen. Zij gingen door waar anderen opgaven. Hun grondhouding is simpel: ‘het kan wel. Nu nog uitvinden hoe’.

inspirerende inzichten van IKEA, Tesla en Samsung tijdens businessevent

Eén december maakten we in de studio van BNR Nieuwsradio de winnaar van de Inspirerende 40 ’14 bekend: IKEA. En op 2 december nam Mark Ogertschnig, corporate communications manager bij IKEA Nederland officieel de prijs in ontvangst op het Grote Marketingcongres. Tijdens de businessbijeenkomst bij BNR werd BNR Newsroom opgenomen dat in het teken stond van het bouwen van inspirerende merken. Deelnemers waren Raymond Mesterom van Samsung, Kim Liebregts van Tesla, Ewa Skotnicki Triodos Bank en de winnaar: IKEA. Hun persoonlijke toelichting bood een inspirerende blik in hoe de denk- en werkwereld van inspirerende organisaties. Enkele highlights …

voelbare aanwezigheid van bezielde oprichters

Zowel bij IKEA, Tesla als Samsung is de visie van de oprichters dagelijks voelbaar. Samsung richte onder leiding van onder leiding van Lee Kun-Hee volledig op het cultiveren van innovatie. Bewijs hiervoor is vooral het rotsvaste geloof in innovatie als middel om vooruit te komen. Het bewijs: 75.000 mensen die werken aan R&D, luisteren naar klanten en oplossingen zoeken. Bij Tesla is Elon Musk degene die in 2006 het masterplan voor Tesla schreef, en dit online publiceerde (Het geheime Tesla Motors masterplan (alleen tussen u en mij). Ook vandaag is hij nog een inspirerend leider met de gedurfde beelden en de durf andere keuzes te maken. Het verhaal van Ingvar Kamprad is bekend, en nog steeds is zijn geest leidend in het denken bij IKEA. Opvallend, de leiders vertellen niet ‘wat’ mensen moeten doen, maar vooral waar ze uit willen komen. Dit zorgt voor de dynamiek dat de inspirerende organisaties ertoe brengt om andere dingen te doen.

het verschil tussen consumenten en marketeers

Vooral het verschil tussen consumenten en marketeers zette de aanwezigen op 1 december, vooral marketeers, aan het denken. Marketingprofessionals kijken – net als consumenten – éérst naar de producten en diensten van een organisatie. De aandacht gaat dan het meeste uit naar de betekenis en het gemak van het aanbod. Is het klantgericht en relevant? De kwaliteit van het aanbod lijkt voor marketeers geen vraag, mogelijk vanuit de invalshoek dat alle merken een (vergelijkbare) goede kwaliteit bieden. Opvallend is dat het design van producten nauwelijks inspirerende waarde heeft. Dat is temeer opvallend omdat de zichtbaarheid van de organisaties er voor marketeers veel toe doet, waarbij een innovatieve en grensverleggende aanpak de aandacht trekt. Opvallende, ‘pakkende’ campagnes van vooral ‘grote’ en ‘herkenbare’ organisaties krijgen waardering en vormen een inspiratiebron. Consumenten hebben oog voor ‘de organisatie achter het merk’; marketeers kijken meer naar ‘de communicatie van het merk’.

durf te dromen

De neiging van marketeers om merken vooral te positioneren ten opzichte van de concurrentie heeft een onbedoeld bij-effect: je leert vooral te werken aan je zwakke punten, omdat die meer opvallen.  En uiteindelijk ben je vooral bezig met het uitsluiten van risico’s en onzekerheden. Inspirerende leiders en marketeers gooien het over een andere boeg. Ze starten bij een droom, een ideaal over wat ze willen veranderen in de wereld. Dat betekent niet dat ze vrij zijn van angsten, ze laten zich er alleen niet door leiden.