hoe deze Blijdorp-expo inspireert om het anders te doen

Blijkbaar hebben we een default-modus als het gaat om het intern delen van (nieuwe) strategie. Of beleidsplannen, of jaarplannen, et cetera. We presenteren het verhaal in PowerPoint. Ja, met ruimte voor interactie en misschien zelfs een borrel na afloop. Maar het blijft een presentatie – wij zenden, zij luisteren. Benieuwd hoe het anders kan?

de crux in het delen van plannen

Het delen van een identiteit of strategie, of eigenlijk elk plan dat de totale organisatie aangaat, is vaak uitdagend. Zeker als je in een kleine groep de strategie of het plan gemaakt hebt en er een grote groep is met wie je het wilt delen. Uitdagend, want delen maakt mensen nog niet per se deelgenoot.

Eén van de complicerende factoren is de vorm, die bijna standaard gehanteerd wordt: de presentatie.
In theateropstelling presenteren we het verhaal in PowerPoint, of Presi als we uitpakken. Met het publiek in theateropstelling. Ja, met ruimte voor interactie, in daarvoor aangewezen momenten of misschien zelfs vrijuit. En om de binding te bevorderen, een borrel na afloop. Het lijkt heel vanzelfsprekend, maar hoe logisch is het eigenlijk?

Een oud Chinees gezegde gaat als volgt:
“Tell me and I will forget.
Show me and I will remember.
Involve me and I will understand.”

Presenteren is vertellen. Het zet een gezelschap, nog voordat er iets gedeeld is, direct in een modus van zender en ontvanger(s). En in theateropstelling maakt het de ontvangers ook nog eens passief: het wordt publiek.

inspiratie uit de museumwereld

Er zijn andere manieren om ergens deelgenoot van te worden. Hier kunnen we iets leren van de museumwereld. In corporate Nederland minder gewoon, maar in musea des te meer: om mensen deelgenoot te maken, vertellen we niet. We laten zien, ontdekken en beleven! Het Rijksmuseum, Nemo, Boerhaave…ze zijn allemaal een bezoek waard om inspiratie op te doen. Eén expositie brengen we graag specifiek onder de aandacht: de Noordzee die momenteel te zien is in Diergaarde Blijdorp.

Mede op initiatief van Greenpeace draait in Blijdorp momenteel een Noordzee-expositie. Je komt binnen in een donkere ruimte die afwisselend blauw- of roodverlicht is. Met blauwe verf is op de wanden het zeeleven verbeeld. Met rode verf zijn de bedreigingen in de Noordzee weergegeven. Als het blauwe licht schijnt, wordt de blauwe verf zichtbaar – de biodiversiteit in de Noordzee. En als het rode licht schijnt, zien we de uitgestorven diersoorten en de bedreigingen.

het idee

Als je wilt afwijken van de klassieke presentatie, zijn oneindig veel vormen denkbaar. Met T-Mobile hebben we in de zomer exposities gemaakt om voor 1.500 personen voelbaar te maken wat Branded Experience nou is. Deze expositie in Blijdorp is bedoeld om je op weg te helpen. En waarom is dan juist deze expo interessant? Om het volgende: veel van de strategie- en planpresentaties bevatten een tweedeling – ist/ sol, sterktes/ zwaktes, kansen/ bedreigingen, et cetera. Dit is perfect zichtbaar te maken volgens het rode-/ blauwe-lichtprincipe zoals de expositie in Blijdorp doet. En het enige dat je ervoor nodig hebt, is een verduisterde kamer. Met een impact vele malen groter dan een presentatie.

Geïnspireerd? We zien graag de foto’s!
Samen doen? Bel maar, dan komen we helpen.

Elke organisatie kan en wil veranderen. En altijd steekt dan de mythe van weerstand de kop op. Niet nodig als je de juiste stappen onderneemt. En vooral … als je de organisatie in de juiste stappen meeneemt. Want wie niet verlangt naar verandering, wil van nature niet bewegen. Deze vier handvatten voor verandering helpen.

Het lijken eenvoudige vragen: wie ben je, waar sta je voor en waar ga je voor? Voor jezelf kom je vaak wel een eind, maar voor de organisatie waar je verantwoordelijk voor bent? En als de vraag naar identiteit (wie ben je), waarden en principes (waar sta je voor) en missie/why/betekenis (waar ga je voor) intern lastig te beantwoorden is, hoe zal dat dan extern zijn? Over de waarde van een helder antwoord op die vragen is eigenlijk geen discussie. Toch worstelen veel organisaties er mee. Niet omdat het proces om de authentieke antwoorden te vinden lastig is, maar vooral omdat het verankeren van de antwoorden een flinke uitdaging blijkt te zijn. In dit korte artikel een aantal handvatten die kunnen helpen om de identiteit in een organisatie te laten leven.

Identiteitsverankering vraagt altijd verandering

Heel herkenbaar: in een kleine, energieke start-up is er over DNA, visie, missie en strategie nooit een vraag. Vaak onuitgesproken en onbewust is het de essentie van alles dat men doet. En naarmate de organisatie groeit, neemt de afstand tot die essentie toch toe. Doordat de ontwikkeling en groei alle aandacht vraagt. Omdat die onbewust genoten eenheid en energie vaak langzaam afneemt, duurt het even voor de mensen zich bewust worden van het gemis.

Het goede nieuws is dat organisatie-identiteit er altijd is. En dat de geest van de founding fathers & mothers nog héél lang doorleeft. Ook al neemt de laag stof steeds verder toe. De uitdaging is dat de organisatie na verloop van tijd zover is ontwikkeld, dat het weer tot leven wekken van de gezamenlijke – unieke – identiteit een aanzienlijke verandering kan betekenen.

Vier handvatten voor verankering

Het proces om de identiteit te (her-)ontdekken is een mooie gelegenheid om velen in de organisatie zich weer bewust te maken van de gezamenlijkheid en het gemak van een duidelijk verhaal. In 2012 gaven we het ebzoek van Simon Sinek de titel ‘How to organize your Why’ mee. Omdat we ons meer dan bewust zijn dat de verankering het succes bepaalt.

1. begin bij het geloof

Misschien wel de belangrijkste reden van mislukte transities en cultuurprojecten is gebrek aan geloof. Als niet voor iedereen klip-en-klaar is dat de ontwikkelstap nodig is (urgentie en perspectief) en dat het werken vanuit één identiteit van waarde is voor de organisatie en al haar stakeholders, dan heeft elke volgende stap geen zin. De uitdaging is dat geloof iets ongrijpbaars kan zijn. Rationele argumenten en emotionele overwegingen gaan hand-in-hand. Deze fase vraagt om een overtuigend verhaal en vooral veel dialoog in de organisatie.

2. maak mensen eigenaar van hun eigen verandering

Het is een misschien té vaak gebruikte zin, maar daarom niet minder waar: mensen willen wel veranderen, ze willen niet veranderd worden. Dat wil niet zeggen dat er een wild westen aan veranderrichtingen moet ontstaan, maar wél dat mensen zelf de ruimte hebben om inzichten om te zetten in actie. Een helder doel (output) en duidelijke kaders in combinatie met grote vrijheid voor initiatief en actie werken in deze fase goed. De organisatie faciliteert de verandering; de mensen maken de verandering.

3. kraakheldere KPI’s voor stimulerende sturing

Als de organisatie nieuw gedrag verwacht, maar blijft sturen op oude parameters, komt de verandering niet tot stand. Iedereen in de organisatie heeft het nodig om te weten wanneer hij of zij het ‘goed’ doet. Elke werknemer staat elke dag voor talloze keuzes. Gebrek aan heldere KPI’s (een paar: geen 100!) maakt besluiteloos en stuurloos. Met politiek, bureaucreatie en oneindige vergaderingen als gevolg. Heldere KPI’s die ook duidelijk maken waar de organisatie voor staat en trots op wil zijn, bieden de nodige houvast. Leiderschap kan de score op deze KPI’s gebruiken om mensen te stimuleren in de gewenste richting.

4. beloon de beweging

Het ontwikkelen van nieuw gedrag is een ontdekkingstocht. Dat gaat samen met onzekerheid. Lang niet alles zal goed gaan en regelmatig zal iemand een manier ontdekken die niet werkt. Maar de bereidheid om in beweging te komen is het fundament voor de verandering. Voor leiders in de organisatie is het in deze fase cruciaal om de beweging zichtbaar te maken en deze ook oprecht te belonen. Je verwacht van je dochter in groep 1 ook niet dat ze meteen Shakespeare kan lezen, maar beloont haar eerste letters met een taartje of een leuk cadeautje.

Organize your why

Met vier handvatten is de verandering (of liever ‘ontwikkeling’) naar een levende identiteit nog niet gemaakt. Hoe wezenlijk ze ook zijn, zo simpel is het niet. Toch willen we met de eenvoud van deze handvatten wel vertellen dat identiteitsverankering vooral veel mensenlogica vraagt. Hoe complex de organisatie ook, het zijn altijd de mensen die het verschil maken. Het is altijd een mens die de eerste stap zet. Hoe ingewikkelder het proces en de procestaal, hoe lastiger die eerste stap.

Elke mens kan veranderen en dus kan elke organisatie veranderen. De vraag is niet ‘of’ maar ‘hoe’. Dat vraagt om het verstaan van wat mensen in beweging brengt.

Zoals Sinek zo treffend zegt: “if you don’t understand people, you don’t understand business”.

hoe timelines organisaties een enorme dienst kunnen bewijzen

‘Een mens leert, maar dé mens leert niet’ kopte de voorpagina van het FD op 9 augustus.

Te lezen was hoe het Imtech-debacles grote overeenkomsten vertoonde met vergelijkbare gebeurtenissen eerder bij Ahold en anderen. Imtech is geen zeldzaamheid – mensen en daarmee ook organisaties zijn geneigd de korte termijn te overschatten en de lange termijn te onderschatten. Om dat om te buigen helpt een timeline. En The Guardian maakte een hele mooie variant die iedereen zou moeten zien. Zeker nu in september, de maand van de businessplannen, brengen we hier de timeline graag onder de aandacht.

we zijn veel te gericht op de korte termijn
We zijn veel te gericht op de korte termijn, schreef schrijver en zakenman Rolf Dobelli in zijn inmiddels beroemde essay Avoid News in 2011. We overschatten chronisch de korte termijn, en onderschatten de lange termijn. Waar Dobelli zich in zijn stuk nog vooral richtte op het nieuws, kenmerkt deze uitspraak mensen in het algemeen. “Persoonlijke ervaringen hebben grote invloed op iemands handelen, maar zodra hij met pensioen gaat of overlijdt, verdwijnt dat en begint de cyclus opnieuw” betoogt Kees Cools (governance specialist universiteit van Tilburg) in het FD-artikel.

Dat organisaties hier last van hebben wordt duidelijk als hij vervolgt met “beleggers, analisten en media zijn altijd op zoek naar nieuwe kampioenen, vaak geselecteerd op basis van snelle groeicijfers.” Korte termijn – en daarbij worden vaak niet de keuzes gemaakt die op lange termijn het slimst zijn. Maar ja, als de korte termijn is ons brein per definitie misleidt, wat kunnen we er dan aan doen?

het eenvoudige antwoord in de timeline van The Guardian
The Guardian laat het heel eenvoudige antwoord zien. Daar kwamen ze tot de conclusie dat, om de Arabische lente écht te begrijpen, meer nodig was dan het volgen van de protesten. Het bracht ze tot ‘The path of protest’ een interactieve tijdslijn waarin over langere periode en verschillende landen de cruciale gebeurtenissen geplot worden. En ook nog eens onderverdeeld zijn in protesten (en politieke reacties daarop), politieke bewegingen, regimeveranderingen en internationale reacties.

Zo’n timeline maakt het een stuk eenvoudiger incidenten te duiden, gebeurtenissen in hun context te plaatsen. Het is een heel eenvoudig antwoord op hoe we onszelf trainen op een breder en lange-termijnperspectief. Omdat die veel beter in staat is ons te helpen situaties te beoordelen en de juiste keuzes te maken

waarom elke organisatie een timeline zou moeten hebben
Zoals The Guardian ze voor het nieuws maakt, zo kan iedere organisatie heel veel baat hebben bij een timeline. We hebben er inmiddels bij verschillende organisaties goede ervaringen mee. Eén beeld zegt meer dan 1.000 woorden … en dat blijkt. Mensen begrijpen en onthouden een roadmap beter dan een stapel van 20 A4’s.

Activiteiten worden overzichtelijk geplaatst in het grotere geheel. Zowel verticaal – het verbindt met de historie en toekomst. Als ook horizontaal: met andere organisatiedomeinen en de markt. Bovendien worden, door gebruik van visuele mogelijkheden, plannen veel beter (en leuker) deelbaar. Succes!

Meer specifieke aanknopingspunten nodig om de timeline te gebruiken? Laat het ons weten, dan helpen we erbij.