inspirerende organisaties & leiderschap

Inspirerende organisaties bewegen markten, inspirerende leiders bewegen organisaties

IKEA, Tesla en Apple bewegen markten. Inspirerende leiders bewegen organisaties. Inspireren is te leren, maar vergt andere vaardigheden dan de prestatievaardigheden waarin veel ondernemers en managers zijn geschoold. Hoe breng je ‘inspiratie’ tot leven in organisaties: van strategie en leiderschap tot individuele medewerker? Met Mensen van Inspiratie en de Inspirerende 40 brachten we in kaart hoe mensen en organisaties inspireren. En wie dat doen. De kerninzichten delen we in drie executive ronde bestuurstafels. De wisselwerking tussen executives verdiept de inzichten en helpt deze toe te passen.

Wat kun je verwachten?

Persoonlijke interactie, verdieping en discussie met zes tot acht executives op boardniveau. De sessies over de Inspirerende 40 verdiepen de inzichten achter inspirerende organisaties: wat zijn de vier bouwstenen van inspirerende organisaties? Hoe hangen visie, een voortdurende staat van bèta en ‘smart creativity’ samen? Welke drempels kom je tegen en hoe ga je hiermee om? Wat kun je verwachten in de transformatie en wat zijn voorbeeldcases? De executive ronde tafel over leiderschap gaat over inspirerend leiderschap. Hierin staan de vijf bouwstenen centraal van inspirerende leiders. Middels een quick scan word je uitgedaagd om je persoonlijke inspiratiewaarde te verdiepen en te ontdekken hoe je dit inzet.

Aanmelden?

Op de eventpagina vind je de drie sessies terug en kun je je aanmelden.

 

 

 

 


Rotim, van commodity naar marktverbeteraar

Hoe creëer je onderscheidend vermogen in een commoditymarkt? Een commodity, dat was wat Rotim was: grondstoffenleverancier voor de grond- weg- en waterbouw. Het nadenken over ‘waarom doen we wat we doen?’ heeft het bedrijf totaal gekanteld. Ervoor gezorgd dat het ondernemerschap terugkwam en dat het bedrijf bloeit als nooit tevoren.

VAN STEENTJESLEVERANCIER…

Rotim is een vooraanstaande, onafhankelijke leverancier van grondstoffen voor infrastructuur in Nederland. Grote projecten, logistieke uitdagingen en lage marges kenmerken de markt. Rotim wilde daarin het verschil maken. Tot 2015 positioneerde het bedrijf zich daarom als serviceleverancier: een partner die meerwaarde leverde door hoge service en focus op het verlagen van faalkosten. Bij complexe projecten kreeg Rotim vaak de voorkeur. Bij de standaardprojecten echter, telden nog altijd de marges en volumes. Met als gevolg dat de mensen van Rotim niet konden leveren wat zij eigenlijk wilden. En vaker dan hen lief was tegenover in plaats van naast hun klanten stonden.

In 2015 stelde Edo Heslinga, directeur-eigenaar, de vraag hoe Rotim dit tij kon keren en een structurele manier om de commodities echt te ontstijgen. Hij zocht scherpte in de propositie en een manier om hier met het team aan te werken. Waarom doen we wat we doen? was de vraag die naar het antwoord leidde.

…ALS ÉÉN TEAM…

De compacte organisatie heeft veel mensen met direct klantcontact. Bovendien is in een klein team iedereen bepalend voor de klantervaring. Dus werd een traject opgezet met het hele team. Naast het verhelderen van interne drijfveren, ambities en verwachtingen, werden gezamenlijk klanten bezocht. Door in visiegesprekken op een andere manier met klanten te praten ontstond inzicht in de onvervulde behoeften in de bouwwereld. Het wierp op twee manieren direct zijn vruchten af. De gesprekken veranderden het perspectief intern. En leverden bovendien de inzichten op die nu het hart van de strategie bepalen.

…NAAR INFRASTRUCTURELE CONCEPTEN

Het kerninzicht liet een paradox in de bouwwereld zien. Aan de ene kant is de bouwwereld een trotse wereld. Er wordt hard gewerkt aan concrete projecten. Mensen zijn trots op wat ze maken en doen hun best om verder te komen. Tegelijk is de realiteit er een van prijsdruk, haast en waan van de dag. Bouwondernemingen willen wel, maar zijn door hun projectfocus vaak simpelweg niet georganiseerd voor structurele projectoverstijgende verbetering. Gevolg is dat de innovatie waar iedereen naar zoekt in de praktijk moeizaam tot stand komt.

En daar lag precies het antwoord op de vraag waarom doen we wat we doen? Het ging Rotim nooit om de steentjes. En ten diepste zelfs niet om het foutloze project. Het gaat Rotim om met innovatie klanten helpen ondernemen. Waar klanten zich focussen op het project, kan Rotim werken aan structurele oplossingen van meerwaarde. Zoals het reflecterend asfalt die wegen ’s nachts veiliger maakt en het bovendien besparingen op openbare verlichting mogelijk maakt. Of het realiseren van klimaat adaptieve oplossingen door middel van water bufferende constructies onder wegen en terreinen.

Door het nadenken over ‘waarom doen we wat we doen’ en wat doen onze steentjes zijn we in concepten gaan denken en wat die concepten doen. – Edo Heslinga (directeur-eigenaar Rotim)

De hernieuwde propositie past één-op-één past bij de organisatie. Het gaf Heslinga, van huis uit bouwkundige, de geest van ondernemerschap terug en bracht en brengt de organisatie inspiratie, plezier, voldoening en succes.

Met het team werd een interne roadmap gemaakt om de propositie structureel vorm te geven. Met elkaar, met leveranciers, externe partners en klanten. Door mijlpalen op te hangen aan een grote jaarlijkse evenementen, worden de ontwikkelingen tastbaar en concreet en past het in de business planning.

In samenwerking slaagden we er met Rotim in om (1) nieuwe focus aan te brengen, (2) met alle mensen uit de organisatie de organisatie tot bloei te brengen. Met een impact die de markt positief opvalt.


Teamcoaching

Organisatieontwikkeling

Teamcoaching

Coaching helpt perspectief veranderen. Soms confronterend, altijd gericht op persoonlijke groei. Wij bieden deze coaching voor leiderschap en teamontwikkeling.

Visie & Leiderschap Synergie

ZELFS TOPCOACHES HEBBEN EEN COACH

Alle topsporters hebben een coach. Minder bekend is dat zelfs topcoaches in de sport op hun beurt een coach hebben. Zo weten we van Marc Lammers, topcoach en winnaar Olympisch goud met het dameshockeyteam. Lammers is tevens één van de meest gevraagde sprekers in het land en vertelt intrigerend over zijn leiderschap en de uitdagingen die hij tegenkwam.

Natuurlijk heeft de coach een coach.- Marc Lammers

Coaches speelden een belangrijke rol bij zijn ontwikkeling van inzichten en zijn bepalend geweest voor de vernieuwingen waarom hij wordt geroemd.

WAT VOOR TOPCOACHES GELDT, GELDT OOK IN ORGANISATIES

Wat voor topsporters en topcoaches werkt, werkt ook in organisaties. Hoe groter de complexiteit, hoe belangrijker het om tijd te nemen voor reflectie. Pas dan is transformatie mogelijk. Wij helpen om het maximale uit deze tijd te halen. Door te spiegelen, benoemen, helpen duiden, verdiepen en ontwikkelen.

Terug naar Organisatieontwikkeling

Heb je hier een vraag over?

Jochem van Soest

Impactstrateeg

Heb je hier een vraag over?

Ariane Roos

Strateeg en Partner

Heb je hier een vraag over?

Alexander Swagers

Millennial en nieuwe denker

Heb je hier een vraag over?

Janneke Zuidhof

Strateeg en Partner

Heb je hier een vraag over?

Heb je hier een vraag over?

Joris van Zoelen

Strateeg en Partner

Heb je hier een vraag over?

Heb je hier een vraag over?

Carien van der Zee

Vibemanager


Human Synergistics

Organisatieontwikkeling

HUMAN SYNERGISTICS

Human Synergistics is een manier om denk- en gedragsstijlen te zien, te meten en te veranderen. Het brengt de invloed van leiders op elkaar, hun directe omgeving en de hele organisatie in kaart. Het helpt om een gedeelde dynamiek te ontwikkelen tussen alle lagen van de organisatie. Met als resultaat: een meer open, ondernemende en effectieve cultuur.

 

 

Visie & Leiderschap Synergie

CULTUURONTWIKKELING

Cultuur heeft een grote invloed op mensen en hun prestaties. Het is het bepalende succes van organisaties. Cultuur beïnvloedt prestaties, medewerkersbetrokkenheid en het vermogen om te innoveren. Cultuur kan gemanaged worden. Wij bieden een range aan instrumenten om cultuur in kaart te brengen en gericht te verbeteren. Wij werken onder andere met de Insider om waarden van medewerkers in kaart te brengen.

Culture eats strategy for breakfast. - Peter Drucker

Onderlinge dynamiek en wisselwerking maken wij inzichtelijk met Human Synergistics. Elke methode combineren we met een praktische, bruikbare ontwikkelaanpak.

HET CIRCUMPLEX-MODEL

Als je het eens bent met het adagium dat 'een beeld meer zegt dan 1.000 woorden' begrijp je de kracht van het Circumplex-model. Het is een visuele rapportage die
- de denk- en gedragsstijlen laat zien die de wisselwerking tussen mensen en hun prestaties bepalen
- een gedeeld beeld en taal ontwikkelt waarmee gedrag benoemd en besproken kan worden
- een basis biedt om gericht te werken aan de groei van effectiviteit en de ontwikkeling van cultuur.

De methode is al 40 jaar beproefd, aangescherpt en heeft zich in de praktijk ruimschoots bewezen als een uniek middel om grip te krijgen op interpersoonlijke wisselwerking.

Het model verdeelt de onderliggende prestatie factoren in 12 gedragsstijlen, die samenvallen in drie clusters:

  • Positieve stijlen moedigen het bereiken van doelen aan door het ontwikkelen van mensen, promoten van teamwork en samenwerking. Ze zijn gericht op het verbeteren van aanpassingsvermogen en effectiviteit.
  • Agressief/defensieve stijlen richten mensen op hun eigen behoeften ten koste van hun groep en organisatie. het leidt tot stress, verloop en inconsistente prestaties.
  • Passief defensieve stijlen maken dat medewerkers zich ondergeschikt opstellen aan de organisatie en status quo. Het dooft creativiteit en initiatief en leidt tot stagnatie.

DE ONDERLINGE DYNAMIEK IN BEELD

In welke mate stimuleren mensen elkaar om meer te bereiken? Hoe open is de cultuur en hoe uitnodigend om stappen verder te gaan? Human Synergistics beantwoordt deze vragen en meer. De Organisatie Cultuur Inventarisatie is het hart van een begrijpelijke cultuurmeting. Meet en benchmark de cultuur van je organisatie op elk niveau. Aanpassingsvermogen, klantgerichtheid, en leiderschapsstrategieën worden inzichtelijk gemaakt. Ondersteund door tientallen jaren van pionierend onderzoek en gebruikt door veel organisaties, brengt het instrument ontwikkeling door de juiste vragen te stellen en waardevolle inzichten te bieden.

Resultaten worden weergegeven als relatieve frequentie in het gedrag, afgezet tegen een benchmark van andere high performance managers en organisaties die al in kaart zijn gebracht. Het model is eenvoudig, elegant en bijzonder inzichtelijk, en hoewel soms confronterend, een zeer goed middel om te werken aan een inspirerende organisatie.

Terug naar Organisatieontwikkeling

Heb je hier een vraag over?

Jochem van Soest

Impactstrateeg

Heb je hier een vraag over?

Ariane Roos

Strateeg en Partner

Heb je hier een vraag over?

Alexander Swagers

Millennial en nieuwe denker

Heb je hier een vraag over?

Janneke Zuidhof

Strateeg en Partner

Heb je hier een vraag over?

Heb je hier een vraag over?

Joris van Zoelen

Strateeg en Partner

Heb je hier een vraag over?

Heb je hier een vraag over?

Carien van der Zee

Vibemanager


Organiseren voor impact

Organiseren voor impact

Klanten, medewerkers, ketenpartners en ook de overheid vraagt organisaties om zich veel meer in te zetten voor de maatschappij. Organisaties die de slag al maakte, kennen de kracht van de Businesscase for Good. Synergie helpt al bijna 30 jaar organisaties met de transformatie. Samen geven we de stappen vorm en maken het concreet in visie, missie, strategie en concrete plannen. Direct verbonden met actuele thema's als ESG, CSRD, purpose en bijvoorbeeld regeneratie. Geef samen met Synergie de transformatie vorm.

Organisatieontwikkeling Synergie
Organisatieontwikkeling Synergie

 

‘Hij die een ‘Waarom’ heeft om voor te leven, overwint bijna elke ‘Hoe’.’ - F. Nietzsche

ELKE VERANDERING BEGINT BIJ IEMAND

Organisaties hebben geen purpose. Mensen wel. Mensen die hun purpose leven en anderen inspireren mee te doen, zijn leiders.

Na 15 jaar werken aan business for good is dit de simpele regel die we leerden: zonder persoonlijke purpose geen leider, maar manager. Zonder gedeeld verhaal, geen team, maar groep individuen. Zonder proces geen impact, maar middelmaat.

Wij brengen de transformatie naar impact op gang en zijn pas tevreden als het gelukt is.

If we take man as he really is, we make him worse. But if we overestimate him … we promote him to what he really can be – Viktor Frankl

STRATEGIE DIE TOT ACTIE LEIDT

Impact komt niet zonder plan. Een plan is een helder idee over hoe het ene het andere mogelijk maakt. We vinden dit in Elon Musk’s blog uit 2006 Tesla's Masterplan. Waarin we met de introductie van de Model 3 weer een stukje gerealiseerd zien. En Tony's Chocolonely deelt de strategie in elke chocoladewikkel.

Een goede strategie inspireert tot actie. Niet alleen de board, maar de hele organisatie en zelfs de markt. Omdat de creativiteit van iedereen nodig is in het waarmaken. Bij die strategie helpen we. We helpen bij de vorm die nodig is. Levensgrote roadmaps, exposities, bierviltjes. Wat er maar nodig is om tot actie te inspireren. Want dan ontstaat de grootste impact.

EEN CULTUUR DIE MENSEN BETER MAAKT

Wij strijden ervoor om de term HR af te schaffen. Mensen zijn geen middel, ze zijn de basis. Resources for humans is een veel betere benadering. Wat helpt mensen om het verschil te maken? Met psychologische veiligheid, een gedeeld doel, positieve interactie en lerend vermogen ontstaan de meest succesvolle teams.

Wij helpen organisaties om hun medewerkers het verschil te laten maken. We adviseren hoe de cultuur, omgeving en positieve interactie te creëren. En ontwikkelen impulsen en programma’s die mensen en teams laten groeien.

'Culture eats strategy for breakfast.'
P. Drucker

Heb je hier een vraag over?

Jochem van Soest

Impactstrateeg

Heb je hier een vraag over?

Ariane Roos

Strateeg en Partner

Heb je hier een vraag over?

Alexander Swagers

Millennial en nieuwe denker

Heb je hier een vraag over?

Janneke Zuidhof

Strateeg en Partner

Heb je hier een vraag over?

Heb je hier een vraag over?

Joris van Zoelen

Strateeg en Partner

Heb je hier een vraag over?

Heb je hier een vraag over?

Carien van der Zee

Vibemanager

Meer over organisatieontwikkeling

Mail mij dit artikel

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.

Richting voor impact

Richting voor impact

Zonder inspiratie geen transformatie

Verandering die start bij inspiratie heeft een grotere slagingskans. Ieder mens kan veranderen. Elke organisatie ook. Klein, middelgroot en groot. Start-Up, Scale-Up en Grown-Up. Elke organisatie kan zich ontwikkelen tot een inspirerende impactorganisatie. Alles begint bij het vinden van richting die inspireert. Zet Synergie in voor een inspiratiepresentatie, een inspiratiedag voor je team of het ontwikkelen van personal purpose.

Visie & Leiderschap Synergie
Visie & Leiderschap Synergie

 

There is no persuasion without inspiration - Barack Obama

 

DE FORMULE VOOR INSPIRATIE

Van frustratie naar inspiratie
Inspiratie begint bij frustratie en irritatie. Zien wat niet klopt of goed is. Om daar aspiratie tegenover te zetten: een helder beeld van hoe het ook zou kunnen en vooral moeten zijn. Aspiratie wordt jouw inspiratie wanneer je een simpel plan hebt om dit te realiseren. Je daden zijn de inspiratie van anderen.

Inspireren is te leren
Met deze vier denkstappen is inspireren te leren. Wij helpen door ervoor te zorgen dat de waan van de dag niet alle aandacht opslokt. We helpen frustratie benoemen en het ongemak aan te gaan. We voeden aspiratie door ruimte te maken om samen te dromen. We helpen een plan maken dat niet alleen laat zien dat het kan, maar ook hoe. We helpen van ideeën daden te maken.

Inspiratie voor een impactorganisatie
Daarom zijn wij zowel partner, criticaster, begeleider als coach. We inspireren, provoceren en faciliteren tot het er is: de inspiratie om impact te maken.

 

PERSONAL PURPOSE PLAN

Elke impactorganisatie begint met iemand met een missie: een personal purpose. Leiders zonder personal purpose brengen geen beweging op gang. Hoe begin je? Wie ben je, waar sta je voor en waar ga je voor? Wat is jouw kompas? Leiderschap begint bij antwoorden op deze vragen.

Voor Tony’s Chocolonely en Philips ontwikkelden we het personal purpose plan: een tweedaagse deep dive waarin je in heldere stappen tot je kompas maakt en het plan om dit te realiseren. Geschikt voor groepen van 4 tot 8 mensen, teams of leiders, voor iedereen een interne beweging wil aanslingeren en/ of op zoek is naar een personal purpose.

De inspirerende 40

De verandering die we zoeken, is er al.
Als we maar anders kijken.
Niet naar de echokamer van wat groot en bekend is.
Marktleiders zijn helaas vaker marktbeheersers dan leiders.
Ze leiden nergens heen maar controleren om te behouden wat is.

Verandering is hard nodig en wij houden van organisaties die deze maken.
Dus zochten we naar een manier om buiten de ‘echokamer’ van het grote en bekende te kijken.
Om te ontdekken wie groot gaan worden, begonnen we in 2011 met de Inspirerende 40.

Elk jaar brengen we de met Dynata en DataIM de 40 meest inspirerende organisaties volgens Nederlanders in kaart.
Het levert een heel ander beeld op.
Sinds 2014 kenmerken de meest inspirerende organisaties zich door 'Business for Good'.
Organisaties die niet in, maar aan de samenleving werken.
En daarom niet in, maar aan hun markt werken.

Het zijn creatieve, innovatieve organisaties die goed doen en dat heel goed doen.
Organisaties die laten zien dat en hoe het anders kan.

Zij brengen nieuwe inspiratie.
Laten ons kijken waar we heen willen, niet waar we vandaan komen.
De organisaties van morgen worden niet gemaakt met de inzichten van gisteren.
Maar door hen die werken aan de toekomst.

Dus nu weet je het.
Dit is waarom we de Inspirerende 40 maken en delen.

Heb je hier een vraag over?

Jochem van Soest

Impactstrateeg

Heb je hier een vraag over?

Ariane Roos

Strateeg en Partner

Heb je hier een vraag over?

Alexander Swagers

Millennial en nieuwe denker

Heb je hier een vraag over?

Janneke Zuidhof

Strateeg en Partner

Heb je hier een vraag over?

Heb je hier een vraag over?

Joris van Zoelen

Strateeg en Partner

Heb je hier een vraag over?

Heb je hier een vraag over?

Carien van der Zee

Vibemanager

Meer over Visie & Leiderschap

Mail mij dit artikel

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.

Velux, brengt daglicht tot leven. En in de organisatiecultuur

Bringing daylight to life. Al sinds de oprichting 75 jaar geleden, staat die missie van Velux centraal in alles dat de organisatie doet: Of zoals dat vandaag in de Nederlandse organisatie vertaald wordt: daglicht en buitenlucht elke dag voor iedereen. Velux is uitvinder van het zogenaamde ‘kantelraam’. En daarmee in Nederland en in vele andere landen marktleider in het schuine dak. Het gaat goed. En juist daarin zag de directie van Velux Nederland een vraagstuk. Je merkt het past als je het mist: meestal geeft de markt de urgentie om te ontwikkelen wel. Maar als de markturgentie ontbreekt, waarin vind je dan als organisatie de energie om vooruit te blijven gaan?

Interne urgentie als belangrijkste drijfveer

De ambitie om een succesvolle organisatie een aanzienlijke impuls te geven, brengt een belangrijke uitdaging met zich mee. Eenvoudig gesteld, ontstaat de meeste beweging in een combinatie van urgentie en perspectief. In een zekere zin is dat eerste minder manifest binnen Velux, immers de organisatie heeft een sterke marktpositie en staat bekend om de hoge kwaliteit van producten en service. Voor het ontwikkelproces vormde daarom de interne urgentie de belangrijkste drijfveer. Om die te krijgen moesten we de ‘ontevredenheid met de tevredenheid’ in de organisatie in beeld krijgen. Die kwam uit een nulmeting met behulp van Human Synergistics.

Human Synergistics werd internationaal al binnen Velux ingezet om leiderschapsimpact te meten. Nu pasten we het toe om de bestaande en gewenste cultuur in de organisatie zichtbaar te maken. Eén van de redenen om dit instrument hier in te zetten, was omdat het de mensen van Velux Nederland zélf concreet liet maken in welke cultuur zij willen werken. Een belangrijk doel in het proces, het versterken van de autonomie in de organisatie, werd zo onderstreept. Zo zetten we de eerste stap om samen met de mensen de richting te bepalen. Dit legde de basis voor een duurzame ontwikkeling in de organisatie.

BlueSky als ontwikkelprogramma

Als antwoord op de conclusies van het Human Synergistics-onderzoek is voor Velux het BlueSky-programma ontwikkeld. Bedoeld om alle leidinggevenden en medewerkers optimaal te ondersteunen in de ontwikkelstappen. De kern werd gevormd door vijf tot zes workshops die in een ruime interval werden aangeboden. Deels gevoed door het onderzoek, deels door de eigen behoefte kwamen daarin thema’s aan de orde die bijdragen aan een constructieve cultuur.

Meerdere veranderingen tellen op tot zichtbaar resultaat

Om de gewenste manier van samenwerken en de ondernemende cultuur verder te versterken, zijn binnen BlueSky verschillende ontwikkellijnen gelijktijdig ingezet. Dat waren onder andere: een concreet doel aan de horizon, een herinrichting van de structuur, een nieuwe set aan KPI’s waarin organisatiewaarden meer prominent aanwezig zijn, meer samenwerkingsinitiatieven, de kernwaarden als onderdeel van het HR-beleid, en leiderschapsontwikkeling.

Terugkijkend op bijna twee jaar van intensieve ontwikkeling…

Voor iedereen is merkbaar dat de organisatie in ontwikkeling is en onafhankelijke onderzoeken geïnitieerd door Velux Denemarken tonen de positieve beweging. Eind 2017 vindt de 1-meting plaats, die verder zicht zal geven op het behaalde resultaat.

Twee learnings vallen op:

  1. Leiderschap is de sleutel. Leiderschap is nodig om een organisatie te helpen vanuit het ideaal te gaan werken, ook als die nog niet de realiteit is.
  2. Omgevingsfactoren hebben een veel grotere impact dan men denkt. Zowel met het veranderen van de fysieke omgeving (de inrichting van het kantoor) als het fysiek maken van sessieresultaten…keer op keer bleek weer dat fysieke ingrepen ongekend grote kracht hebben in veranderingsprocessen.

 


waarom efficiëntie en humor hand in hand gaan bij Coolblue

Met deze (nog steeds Hollandse) zomerse temperaturen is het belangrijk om het hoofd KOEL te houden. Laat Coolblue daar nou precies erg goed in zijn. Met hun verfrissende manier van communiceren doen zij alles om die glimlach op je gezicht te toveren. Meer dan 1500 Coolblue’ers werken keihard om klanten te verwonderen. Vier kernwaarden zetten de toon: eigenzinnig, vrienden, flexibel en gewoon, doen. Hoe?

waarom Inspirerend?

De creativiteit spat van de organisatie af. En Coolblue begrijpt heel goed dat inspiratie voortvloeit uit een gedeelde basis. Daarom vinden ze één ding zo heel belangrijk: dat iedereen de cultuur omarmt, de organisatie snapt en het concept kan uitdragen. Naast de online ervaring zijn er ook echte winkels die zeven dagen per week voor je klaarstaan. Hier kun je terecht voor persoonlijk advies, reparatie of het ophalen van een bestelling. Coolblue heeft een goede mix tussen online en offline gevonden: iets waar veel organisaties tegenwoordig mee worstelen. Coolblue werkt en denkt logisch: als je te maken hebt met fysieke producten dan moet er ook een fysieke plek zijn voor als er iets mis is met het product. Daarnaast geeft het hen een extra omgeving om in contact te komen met hun klanten.

mensen maken altijd het verschil

Hoe kan je als organisatie blijven groeien, zelfs in verzadigde markten? Door simpelweg te verwonderen en net dat extraatje te bieden. Door bijvoorbeeld als enige webshop dat gekke product te verkopen. Aandacht die steeds schaarster wordt Coolblue op een humoristische manier voor zich te winnen. Doordat Coolblue zo transparant is over de manier van werken krijg je het gevoel dat je deel kunt uitmaken van deze community. Een groep mensen met een gedeelde ambitie die de wereld elke dag wat blijer willen maken. Mensen maken altijd het verschil.

samengevat op de vier pijlers van Inspirerende organisaties

In 2016 haalde Coolblue de 25e plek in de Inspirerende 40. Onder de inspiratiescore liggen vier pijlers. Hoe doet Coolblue het daarop?

1 wat is de visie van waaruit ze werken?

Bij Coolblue is gewoon alles leuk. Hun motto is: kun je er mensen blij mee maken? Dan moet je het doen! Zelfs de afwijzingsmail van een sollicitant bij Coolblue tovert alsnog een glimlach op je gezicht.

2 hoe organiseren ze het vernieuwend?

Coolblue knipt de gehele klantreis op in kleine stukjes. Van moment van bestellen tot gebruik. Ieder stukje van de klantreis heeft een eigen ‘Klantreis Specialist’. Zo brengen ze structuur aan in hun organisatie. Binnen elke functie heerst de cultuur niet lullen, maar poetsen. Medewerkers krijgen de vrijheid om hun ideeën meteen uit te voeren. Knap staaltje omdenken: niet bang zijn dat je idee niet werkt voordat je het 100 keer hebt getest, maar het gewoon proberen.

3 hoe maken ze het tastbaar met producten en diensten?

Coolblue geeft altijd binnen 30 minuten antwoord op je vraag. Zo snel plaatsen wij niet eens een bestelling! Naast splinternieuwe producten beschikt Coolblue bovendien over een ‘tweedekans-productlijn’, zodat producten een nieuwe leven ingeblazen kunnen worden. Een Tweedekans-product is een product dat geretourneerd is door de klant of omgeruild. Tegen lager tarief worden deze producten toch verkocht en wordt er een hoop uitstoot in de keten bespaard.

4 hoe betrekken ze hun klanten hierbij?

Coolblue betrekt klanten in zo’n beetje alles dat het bedrijf doet. Een leuk voorbeeld is de zogenaamde Pakketpret-inzending, waarbij klanten met de leukst omgebouwde pakketten kunnen winnen. Als dit geen gevalletje je-klant-op-een-leuke-manier-betrekken-bij-je-product is, dan weten wij het ook niet meer.

Wat kun jij hiermee?

Coolblue is in staat om je met-verkeerde-been-uit-bed-humeur om te toveren in een van-oor-tot-oor-glimlach. Hoe beleven collega’s en klanten de service van jouw organisatie? Waar kun jij mensen om je heen over laten verwonderen?


van incidentele verandering naar blijvende beweging

Transformatie is het toverwoord van 2017. Verandering is het grote verlangen. Wie niet veranderen wil, is de geheide verliezer. Tenminste, dat is wat we vandaag veel horen en misschien ook wel denken. Maar de wetenschapper Julian Birkinshaw onderzocht de houdbaarheid van dit soort leiderschap- en managementideeën. Een goede 90 procent van alle ideeën was binnen 10 jaar met een vrolijke boog in het ronde archief verdwenen en vergeten en vergeven. Tegelijkertijd, als je ziet dat de manier waarop je organisatie vandaag functioneert, het bestaan van morgen niet garandeert, is stilstaan geen optie. Ondanks dat veranderen een risky business is. Zo toonden wetenschappers Pettigrew (1997) en Boonstra (2000) aan dat 70 procent van alle veranderingen mislukt. Hoe voorkom je dat de verandering faalt en breng je de organisatie in blijvende beweging?

nu met transformatiegarantie

Dit is een open deur, maar toch goed om neer te zetten: elke organisatie verandert, elke dag. Vaak ongezien en onbewust. Ingegeven door de komst van nieuwe medewerkers, nieuwe inzichten, nieuwe systemen, kleine initiatieven, lichte aanpassingen, het vertrek van oude bazen, bijdragen van buitenaf en bijvoorbeeld de inzet  van flexwerkers. Bovendien hebben mensen de aangeboren behoefte om zich te ontwikkelen. Gewoon, heel natuurlijk en stap voor stap.

Het is niet dat organisaties niet kunnen veranderen. Echter, geforceerde, onlogische en onnatuurlijke transformatie zet de zaak op slot en laat de veranderclichés waarheid worden. In het juiste tempo kunnen organisaties prima veranderen. Gegarandeerd.

vier vuistregels voor transformatie

Veel veranderingen mislukken. Maar waarom eigenlijk? Er is geen eenduidig antwoord, maar dit is een aantal van de meest door onderzoekers gevonden oorzaken:
– geen breed beleefde en duidelijke urgentie;
– geen duidelijk doel;
– geen integrale aanpak: veel focus op één of enkele aspecten van de organisatie;
– leiderschap onvoldoende geoutilleerd als voorbeeld;
– trage procesgang en terugveren als de interventies ophouden.

In elke organisatie zullen er andere oorzaken zijn, maar ik denk dat je er wel één of meerdere herkent.
En dit betreft ‘slechts’ onderzoek naar reguliere organisatieverandering. De term transformatie¹ suggereert een complete gedaantewisseling; een fundamentele verandering van de organisatie, van business- tot organisatiemodel.Hoe kan zo¹n transformatie dan wel slagen?

Dit zijn vier vuistregels die daarbij kunnen helpen:

1   langetermijnvisie voor kortetermijnverandering
2   kleine stappen, grote successen
3   goed voorbeeld doet volgen
4   gebruik alle middelen

1               langetermijnvisie voor kortetermijnverandering

Als de transformatie van een organisatie vandaag plaats moet vinden, ben je er gewoon te laat aan begonnen. Deuren dicht en opnieuw beginnen is dan de beste oplossing. De organisaties die bewezen hebben van gedaante te kunnen wisselen zijn die organisaties die altijd de blik op de horizon hebben gehouden. Voorbeelden zijn het oudste nog bestaande familiebedrijf van Nederland (Knaapengroep), DSM, maar ook IKEA en Albert Heijn. Zij startten vanuit een visie op een wereld die er nog niet is. Vanuit daar keken en kijken zij naar wat vandaag nodig is. Door de organisatie telkens te richten op die horizon, (b)lijken de veranderingen van vandaag ineens heel haalbaar.

2               kleine stappen, grote successen

De kracht van Nudge en bijvoorbeeld Scrum is het ophakken van grote doelen naar kleine en haalbare stappen. Dat laatste is misschien wel het allerbelangrijkste. Niemand springt over een afgrond als de overkant onvoorstelbaar ver is. Elke organisatie verandert van nature, elke dag. Door die kleine veranderkracht te richten, maak je gebruik van het natuurlijk vermogen van de organisatie. Waarbij de behaalde successen de organisatie steeds meer vertrouwen geven in het verandervermogen in de toekomst.

3               goed voorbeeld doet volgen

Heb je het filmpje van Children See, Children Do weleens gezien? Kinderen imiteren het gedrag van hun ouders. Hoe graag we ook anders willen, in organisaties is het niet anders. Zelfs in agile organisaties met veel zelfsturing, blijft er altijd leiderschap nodig om de visie uit te dragen en de richting aan te geven. Van leiders wordt niet alleen verwacht dat zij hun visie en verhaal blijven herhalen, maar ook dat zij de gewenste ontwikkeling theatraal voorleven.

4               gebruik alle middelen

Transformatie vraagt om een integrale benadering. Zet alle middelen in om de beweging op gang te brengen en te houden. Vaak worden voor de hand liggende instrumenten als sturing¹ en omgeving¹ over het hoofd gezien. Terwijl ze – mits goed toegepast – de snelste en meeste impact hebben. Verander de plaats van de koffiemachine en mensen nemen een andere route. Dat geldt dus ook voor andere veranderingen die je in de organisatie wilt bereiken.

van veranderen naar blijvend bewegen

Vaak gehoord: verandering is hier een constante. En veel organisaties benaderen een verandering of zelfs transformatie nog als een sprint: starten, sprinten, stoppen. Waarna – door welke aanleiding dan ook – het hele circus drie jaar later opnieuw begint. Het is net als met sport. Als je het af en toe doet, valt het altijd tegen en wordt je nooit beter. Maar blijf je bewegen, dan wordt het steeds makkelijker en kun je bergen verzetten en grenzen verleggen. Juist de visie op de lange termijn en het verlangen om die visie waar te maken, kan de organisatie blijvend in beweging brengen.

Joris van Zoelen | joris@synergie.nl


Synergie en Positioneringsgroep samen verder

Het Utrechtse strategiebureau Synergie en merkadviesbureau Positioneringsgroep uit Vreeland bundelen hun krachten. De twee bedrijven hebben eerder samen gewerkt, en daaruit bleek dat hun visie en werkwijze elkaar goed complementeerden: Positioneringsgroep brengt positionering en portfoliomanagement, Synergie brengt organisatie-identiteit, organisatieverankering en markt-/marketingstrategie.

De combinatie is nodig omdat steeds meer organisaties zoeken naar autonome groei, aldus Joris van Zoelen (Synergie, links op de foto) en Peter van Steensel (Positioneringsgroep).

nieuwe aanpak

De bureaus beogen met de samenwerking een nieuwe aanpak te ontwikkelen. De kern hiervan is het ontwikkelen van inspirerende organisaties met impact op de markt. ‘Veel markten zijn volwassen en zitten vast, groei moet dan komen uit de organisatie zelf. De drijfveren die in elke organisatie vindbaar zijn, bieden de beste kansen voor autonome groeistrategie,’ aldus Joris van Zoelen. ‘Positioneringsgroep vult onze activerende expertise aan met scherpe analytische tools.’

Voor Positioneringsgroep vormt de kennis en ervaring van Synergie met het gedachtegoed van Simon Sinek een belangrijke aanwinst. ‘Positioneringsgroep ontstond in een periode waarin outside-in inzichten centraal stonden in positionering. Interne drijfveren worden steeds belangrijker. Deze twee werelden combineren is nodig om doorbrekende proposities te ontwikkelen,’ aldus Peter van Steensel.

De twee bureaus zijn inmiddels verhuisd naar een nieuw kantoor in de Werkspoorkathedraal in Utrecht. Voorlopig blijven beide merken bestaan. Opdrachtgevers worden door gecombineerde teams bediend.

Wil je meer weten? Neem dan contact op met Joris of met Peter.