De vraag van Fortune

Fortune Coffee benaderde ons in 2011 met de vraag om te adviseren over de volgende stappen in de formule.

De achtergrond van de vraag

Fortune Coffee is een franchise organisatie die koffie levert aan het bedrijfsleven. Lokale ondernemers geven op persoonlijke wijze invulling aan de formule. Dit is een enorme kracht van de formule, maar creëert ook de noodzaak om met elkaar één heldere formule na te streven. In 2011 was deze gedachte vooral impliciet aanwezig. De verwarring en interpretatie verschillen die dit opleverden, stonden een versnelde groei de weg. Dit werd breed gevoeld en was de aanleiding om de vraag te stellen.

Aanpak

De afgelopen acht jaar ontstond een bijzondere samenwerking. Voor de formule werd een kompas ontwikkeld dat tot vandaag richtinggevend is. De kern hiervan is dat Fortune bestaat uit ondernemende samenwerkers die werken aan verbinding. Deze verbinding is de afgelopen jaren stap voor stap groter gemaakt. Eerst in de directie, vervolgens met de franchise nemers, hun klanten en uiteindelijk met de koffieboeren. We werkten intensief samen met het team van Fortune in al deze stappen. Daarvoor is onder andere een training ontwikkeld in de ‘why’, showrooms echte ontmoetingsplaatsen en werden diensten ontwikkeld.

De Fortune Masterclass is een bijzondere samenwerking. Met andere trainers ontwikkelden we een ‘Fortune-MBA’. Anders dan een traditionele MBA gaat deze over drie onderdelen: ‘mens in zijn kracht’, ‘ondernemer in zijn kracht’ en ‘onderneming in zijn kracht’. Van persoonlijke transformatie tot ondernemingsplan.

Hoogtepunt voor ons was de introductie van Kalimi Koffie in 2018. Onze rol hierin was slechts bescheiden. Verbinding is een centraal thema binnen Fortune. In 2012 opperden wij dat dit ook moest gelden voor de boeren die de koffie maakten. Verdienden zij niet ook een gezicht? Fortune sponsorde een koffieproject in Oeganda, maar dit leverde nog geen oogsten op. Het idee van toen is inmiddels realiteit. De koffie van deze boeren wordt nu op de markt gebracht onder de naam Kalimi Koffie. Het is heerlijke koffie die wij ook zelf met veel plezier drinken. Minstens even mooi als de koffie, is het verhaal van de boerin Betty Kalimi en de coöperatie. Een verhaal over gezamenlijk ondernemerschap, hoop en vooruitgang. Deze film vertelt het verhaal van deze boeren.

Resultaat

De versnelde groei die Fortune zocht, kwam uit. Maar nog veel belangrijker is dat het gevoel samen ergens aan te werken is gegroeid. Klanten waarderen het en Fortune heeft een uitzonderlijk hoge NPS. Inmiddels zijn er ruim 3.000 boeren aangesloten bij de coöperatie in Oeganda. Zij ondernemen met Fortune naar een betere toekomst.

In de jaren 80 was er voor mensen met een beperking weinig geregeld. Ze waren niet geïntegreerd in de samenleving en zeker niet inclusief. Bij Stichting Het Buitenhof zagen 43 jaar jaar geleden een orthopedagoog, een medewerker van een reisorganisatie en de directeur van een gezinsvervangend tehuis dat er op het gebied van vakantiebesteding voor verstandelijk gehandicapten niets geregeld was. Een specialistische reisorganisatie voor deze doelgroep moest deze organisatie op zich gaan nemen.

De doelstelling was het geïntegreerd op vakantie gaan van verstandelijk gehandicapten. Dat wil zeggen: op vakantie met andere toeristen.

In de ruim 40 jaar tijd dat het Buitenhof bestaat is die missie geslaagd.  Gelukkig worden mensen met een handicap niet meer geïsoleerd van de samenleving. En hoewel er nog een wereld te winnen is, begint inclusiviteit op alle fronten in te burgeren.  Voor mensen met alle soorten beperkingen zijn er legio vakantieoplossingen. Zoveel zelfs, dat zelfs binnen de markt van de specialistische reisorganisaties, die zich richten op mensen met een beperking, het aanbod de vraag begint te overstijgen.

Onbezorgd reizen voor iedereen met een beperking

De persoonlijke verhalen van de mensen van Buitenhof gaan vooral over mensen. Over álle mensen. Over mensen met een beperking, die soms helemaal niet gezien willen worden als iemand met een beperking. En over de naasten van mensen met een beperking die heel graag willen dat hun naaste een hele fijne reis heeft, maar ook vooral veilig is daar.

Als je met Buitenhof reist kom je nooit op een plek war je niet met je rolstoel niet doorheen kan, zijn de hotels aangepast etc. De vrijwilligers staan voor je klaar. Om plezier mee te maken en om voor je te zorgen op momenten dat dat nodig is.

Te druk, te veel…

Vijf labels, een nieuw boekingssysteem waarvan de leverancier failliet is gegaan en heel veel handwerk. Bij de vraag of het management van Buitenhof één ding kon kiezen waar ze aan zouden willen werken werd door deze drukte van de dag gekozen voor structuur en eenvoud. Als dat eenmaal is ingevuld kon ruimte worden gemaakt voor het richten (vakantie-) plezier voor de reizigers, schoonheid en zorgeloosheid.

Structuur voor iedereen door een helder kompas

Het ontwikkelen van een gezamenlijke visie en missie, de purpose, of de WHY, vormt de basis van het kompas. De volgende stap is om de visie en missie met elkaar ook groot te maken, tot actie te inspireren. In het kompas staar de missie centraal staat en de kerncompetenties (HOW) – waar moeten we ongelooflijk goed in zijn om deze missie waar te maken met elkaar – er omheen. In de buitenste ring komt het actieplan om dit voor elkaar te krijgen. De WHAT. Aangevuld met de waardes van Buitenhof ontstaat er een helder kompas, waarmee iedereen weet waaraan hij werkt en wat je moet doen om dat doel te bereiken.

De why verbindt de drijfveren van mensen

Organisaties zijn niets anders dan groepen die samen iets willen bereiken. De WHY of purpose van een organisatie verbindt de drijfveren van mensen.

De eigen drijfveren van het Buitenhof team gaan over gezondheid, veiligheid, geborgenheid en onbezorgdheid. Maar ook over plezier, passie, creativiteit en vrijheid. Twee richtingen die prachtig samengaan met waar Buitenhof voor staat. Plezier op vakantie. (Keuze-) vrijheid en onbegrensde mogelijkheden gaan gepaard met zorgeloosheid en veiligheid.

We zien, we geloven, we willen…

Eén krachtige manier om de purpose voor een organisatie meer toegankelijk, inspirerend en werkbaar te maken voor alle mensen in en rond die organisatie, is de eenvoud van het verhaal. Een purpose staat nooit op zichzelf. Door de aanleiding (visie) en het geloof (aan welke wereld willen wij werken) in te zetten, krijgt de purpose meer logica en kracht.

WE ZIEN dat ondanks de grote hoeveelheid aanbieders, het aanbod van reizen voor mensen met een beperking nog altijd beperkt is. En veel duurder dan reguliere reizen.

WIJ GELOVEN in inclusiviteit. Bij ieder mens gaan we uit van wat hij of zij

wél kan. En dan is er altijd een wereld mogelijk.

EN DAAROM WILLEN WIJ de beperking weghalen, niet bij de mens, maar bij de reis.

De missie van buitenhof als basis voor het kompas

De missie is het waarom van Het Buitenhof, de opdracht die de medewerkers van Buitenhof voor zichzelf zien en waar zij zich aan verbinden. Hoe dat te doen, is langs vijf strategische pijlers. Dat begint bij betaalbare reizen – het weghalen van de financiële beperkingen. Daarnaast door een aantrekkelijk aanbod, aandacht voor het individu (in plaats van een keurslijf dat door de beperking ingegeven wordt), door samen te werken – met reguliere reisaanbieders, maar ook met andere partijen), en door de verontwaardiging een stem te geven – te lobbyen en campagne te voeren voor acceptatie en inclusiviteit.

Op deze manier is een helder kompas ontstaan dat veel rust in de organisatie geeft. Op basis van dit kompas is een roadmap samengesteld en werd direct duidelijk welke projecten te starten. En nog veel belanrijker: welke te stoppen.

De vraag van Tony’s Chocolonely

Tony’s Chocolonely vroeg ons om Tony’s te helpen aan hun personal purpose plan.

De achtergrond van de vraag

Tony’s Chocolonely is een bijzondere organisatie, in 2015 en 2016 de meest inspirerende organisatie van Nederland, hard groeiend en op een missie om samen chocolade 100% slaafvrij te maken. Het team van Tony’s Chocolonely speelt hierin een centrale rol. Werken bij Tony’s is bijzonder, het heeft een hele eigen, sterke cultuur en investeert veel in de groei van medewerkers. Om hier een extra laag aan toe te voegen, is medewerkers aangeboden om een personal purpose plan te ontwikkelen.

Aanpak

We ontwikkelden een tweedaagse training. Een ‘Uur van de Waarheid’ vormt de start, waarna het eigen kompas wordt ontwikkeld. Vervolgens krijgt dit kompas richting in de wereld: welke purpose is nodig? Op de laatste dag krijgt dit richting door duidelijk te maken waar zij dit voor in willen zetten. Een personal purpose plan met daarin de eerste concrete stappen is het resultaat. De plaats van Tony’s Chocolonely in de eigen reis komt hier terug.

Resultaat

Werken bij Tony’s kan een rollercoaster zijn. De organisatie leeft en werkt intens en is voortdurend in beweging. Het eigen kompas biedt Tony’s houvast en geeft focus. Zo overkomen de veranderingen hun niet, maar geven ze deze zelf actief vorm. De deelnemers zijn zeer enthousiast over het personal purpose plan en de opzet. Het verhoogt het bewustzijn en de persoonlijke passie waar iedereen mee werkt. En versterkt impact.

De vraag van Heineken

Heineken Nederland is de Nederlandse werkmaatschappij van Heineken. Begin 2018 benaderde het ons met de vraag om te helpen bij de ontwikkeling van de purpose. Deze moest gedragen worden door het hele management team en de business versterken.

De achtergrond van de vraag

Heineken is onlosmakelijk verbonden met Nederland. ‘Hey, biertje!’, Koningsdag, Vrienden van Amstel, het Holland Heineken House en de Heineken Experience zijn slechts enkele voorbeelden van de stevige band van Heineken met ons land. Veel meer dan alleen bier is Heineken ‘in the business of bringing people together’. Dat gaat over gezelligheid, leven in de brouwerij, het feest starten, groots denken en altijd zoeken naar een lach. Bekende merken als Heineken, Brand, Amstel, Desperados, Wieckse Witte, Affligem en Jillz brengen dit tot leven. Heineken staat voor het plezier van een verbonden Nederland.

Toch knaagde er twee jaar geleden iets bij de mensen van Heineken Nederland. Is er niet meer? Veel organisaties werkten aan hun purpose. Onbewust leefde het gevoel dat er meer speelde in Nederland en dat daar ook een rol lag voor Heineken. Deze vraag werd als onderdeel van de strategie van Heineken opgepakt.

Aanpak

Heineken vormde een brede groep met jonge mensen uit de organisatie, de Future Makers. Er werden open gesprekken gestart over purpose, inspirerende voorbeelden en drijfveren gezocht. We zochten naar vraagstukken die de MT leden en Future Makers zagen in Nederland. Wat raakte hen? Deze thema’s werden gewogen naar de impact hiervan op Nederland en op Heineken. Zo kwamen enkele thema’s naar voren zoals social media verslaving/ eenzaamheid, duurzaamheid en sociale ongelijkheid/ gelijke kansen.

Om dieper te gaan, volgde een tweedaagse reis door Nederland. Er werd gesproken met socialmedia-verslaafden en dak- en thuislozen. Wijken werden bezocht waar toekomstkansen schaars zijn voor jongeren. Op een vuilstort deelde de Plastic Soup Foundation haar verhaal. Future Makers dachten na over gesprekken die ze later met hun eigen kinderen zouden voeren. In een ontmoeting met jongeren van een ROC kwam alles samen. De impact van vooroordelen en ongelijke kansen werd hier pijnlijk zichtbaar en dit thema lag het dichtst bij Heineken. Hier werd de rol voor Heineken duidelijk. Heineken’s kracht is het samenbrengen van mensen die al verbonden zijn. Maar er zijn groepen Nederlanders die elkaar nooit zien en spreken en dat soms ook niet willen. Werelden die gescheiden zijn door afstanden, ongelijke kansen of vooroordelen. De verbondenheid van Heineken met Nederland maakte het onmogelijk om hiervan weg te kijken. Zo ontstond de ambitie om een inclusief Nederland te creëren door, zoals de groep zelf had ervaren, verbinding te maken via ongewone ontmoetingen. Met alle gesprekken werd ook duidelijk waar Heineken zich voor in wil zetten: het doorbreken van vooroordelen en het creëren van eerlijke kansen.

Met de Future Makers werd deze richting vertaald naar de strategie en uitgewerkt in pijlers. Zo begeleiden we co-creatieworkshops tussen Heineken en enkele grote klanten, brachten in kaart hoe Heineken ondernemers kan helpen om te verduurzamen en waren op verschillende momenten een klankbord.

Resultaat

Heineken vond richting om purpose en business te combineren en zette de eerste stappen. De interne betrokkenheid is hoog. De co-creatie workshops resulteerden in diverse projecten om mensen aan werk te helpen en om werkzoekenden en werkgevers bij elkaar te brengen. Er zijn initiatieven genomen om klanten te helpen verduurzamen. In de toekomst zullen deze verder op schaal worden gebracht.

Hoe creëer je onderscheidend vermogen in een commoditymarkt? Een commodity, dat was wat Rotim was: grondstoffenleverancier voor de grond- weg- en waterbouw. Het nadenken over ‘waarom doen we wat we doen?’ heeft het bedrijf totaal gekanteld. Ervoor gezorgd dat het ondernemerschap terugkwam en dat het bedrijf bloeit als nooit tevoren.

VAN STEENTJESLEVERANCIER…

Rotim is een vooraanstaande, onafhankelijke leverancier van grondstoffen voor infrastructuur in Nederland. Grote projecten, logistieke uitdagingen en lage marges kenmerken de markt. Rotim wilde daarin het verschil maken. Tot 2015 positioneerde het bedrijf zich daarom als serviceleverancier: een partner die meerwaarde leverde door hoge service en focus op het verlagen van faalkosten. Bij complexe projecten kreeg Rotim vaak de voorkeur. Bij de standaardprojecten echter, telden nog altijd de marges en volumes. Met als gevolg dat de mensen van Rotim niet konden leveren wat zij eigenlijk wilden. En vaker dan hen lief was tegenover in plaats van naast hun klanten stonden.

In 2015 stelde Edo Heslinga, directeur-eigenaar, de vraag hoe Rotim dit tij kon keren en een structurele manier om de commodities echt te ontstijgen. Hij zocht scherpte in de propositie en een manier om hier met het team aan te werken. Waarom doen we wat we doen? was de vraag die naar het antwoord leidde.

…ALS ÉÉN TEAM…

De compacte organisatie heeft veel mensen met direct klantcontact. Bovendien is in een klein team iedereen bepalend voor de klantervaring. Dus werd een traject opgezet met het hele team. Naast het verhelderen van interne drijfveren, ambities en verwachtingen, werden gezamenlijk klanten bezocht. Door in visiegesprekken op een andere manier met klanten te praten ontstond inzicht in de onvervulde behoeften in de bouwwereld. Het wierp op twee manieren direct zijn vruchten af. De gesprekken veranderden het perspectief intern. En leverden bovendien de inzichten op die nu het hart van de strategie bepalen.

…NAAR INFRASTRUCTURELE CONCEPTEN

Het kerninzicht liet een paradox in de bouwwereld zien. Aan de ene kant is de bouwwereld een trotse wereld. Er wordt hard gewerkt aan concrete projecten. Mensen zijn trots op wat ze maken en doen hun best om verder te komen. Tegelijk is de realiteit er een van prijsdruk, haast en waan van de dag. Bouwondernemingen willen wel, maar zijn door hun projectfocus vaak simpelweg niet georganiseerd voor structurele projectoverstijgende verbetering. Gevolg is dat de innovatie waar iedereen naar zoekt in de praktijk moeizaam tot stand komt.

En daar lag precies het antwoord op de vraag waarom doen we wat we doen? Het ging Rotim nooit om de steentjes. En ten diepste zelfs niet om het foutloze project. Het gaat Rotim om met innovatie klanten helpen ondernemen. Waar klanten zich focussen op het project, kan Rotim werken aan structurele oplossingen van meerwaarde. Zoals het reflecterend asfalt die wegen ’s nachts veiliger maakt en het bovendien besparingen op openbare verlichting mogelijk maakt. Of het realiseren van klimaat adaptieve oplossingen door middel van water bufferende constructies onder wegen en terreinen.

Door het nadenken over ‘waarom doen we wat we doen’ en wat doen onze steentjes zijn we in concepten gaan denken en wat die concepten doen. – Edo Heslinga (directeur-eigenaar Rotim)

De hernieuwde propositie past één-op-één past bij de organisatie. Het gaf Heslinga, van huis uit bouwkundige, de geest van ondernemerschap terug en bracht en brengt de organisatie inspiratie, plezier, voldoening en succes.

Met het team werd een interne roadmap gemaakt om de propositie structureel vorm te geven. Met elkaar, met leveranciers, externe partners en klanten. Door mijlpalen op te hangen aan een grote jaarlijkse evenementen, worden de ontwikkelingen tastbaar en concreet en past het in de business planning.

In samenwerking slaagden we er met Rotim in om (1) nieuwe focus aan te brengen, (2) met alle mensen uit de organisatie de organisatie tot bloei te brengen. Met een impact die de markt positief opvalt.

Bringing daylight to life. Al sinds de oprichting 75 jaar geleden, staat die missie van Velux centraal in alles dat de organisatie doet: Of zoals dat vandaag in de Nederlandse organisatie vertaald wordt: daglicht en buitenlucht elke dag voor iedereen. Velux is uitvinder van het zogenaamde ‘kantelraam’. En daarmee in Nederland en in vele andere landen marktleider in het schuine dak. Het gaat goed. En juist daarin zag de directie van Velux Nederland een vraagstuk. Je merkt het past als je het mist: meestal geeft de markt de urgentie om te ontwikkelen wel. Maar als de markturgentie ontbreekt, waarin vind je dan als organisatie de energie om vooruit te blijven gaan?

Interne urgentie als belangrijkste drijfveer

De ambitie om een succesvolle organisatie een aanzienlijke impuls te geven, brengt een belangrijke uitdaging met zich mee. Eenvoudig gesteld, ontstaat de meeste beweging in een combinatie van urgentie en perspectief. In een zekere zin is dat eerste minder manifest binnen Velux, immers de organisatie heeft een sterke marktpositie en staat bekend om de hoge kwaliteit van producten en service. Voor het ontwikkelproces vormde daarom de interne urgentie de belangrijkste drijfveer. Om die te krijgen moesten we de ‘ontevredenheid met de tevredenheid’ in de organisatie in beeld krijgen. Die kwam uit een nulmeting met behulp van Human Synergistics.

Human Synergistics werd internationaal al binnen Velux ingezet om leiderschapsimpact te meten. Nu pasten we het toe om de bestaande en gewenste cultuur in de organisatie zichtbaar te maken. Eén van de redenen om dit instrument hier in te zetten, was omdat het de mensen van Velux Nederland zélf concreet liet maken in welke cultuur zij willen werken. Een belangrijk doel in het proces, het versterken van de autonomie in de organisatie, werd zo onderstreept. Zo zetten we de eerste stap om samen met de mensen de richting te bepalen. Dit legde de basis voor een duurzame ontwikkeling in de organisatie.

BlueSky als ontwikkelprogramma

Als antwoord op de conclusies van het Human Synergistics-onderzoek is voor Velux het BlueSky-programma ontwikkeld. Bedoeld om alle leidinggevenden en medewerkers optimaal te ondersteunen in de ontwikkelstappen. De kern werd gevormd door vijf tot zes workshops die in een ruime interval werden aangeboden. Deels gevoed door het onderzoek, deels door de eigen behoefte kwamen daarin thema’s aan de orde die bijdragen aan een constructieve cultuur.

Meerdere veranderingen tellen op tot zichtbaar resultaat

Om de gewenste manier van samenwerken en de ondernemende cultuur verder te versterken, zijn binnen BlueSky verschillende ontwikkellijnen gelijktijdig ingezet. Dat waren onder andere: een concreet doel aan de horizon, een herinrichting van de structuur, een nieuwe set aan KPI’s waarin organisatiewaarden meer prominent aanwezig zijn, meer samenwerkingsinitiatieven, de kernwaarden als onderdeel van het HR-beleid, en leiderschapsontwikkeling.

Terugkijkend op bijna twee jaar van intensieve ontwikkeling…

Voor iedereen is merkbaar dat de organisatie in ontwikkeling is en onafhankelijke onderzoeken geïnitieerd door Velux Denemarken tonen de positieve beweging. Eind 2017 vindt de 1-meting plaats, die verder zicht zal geven op het behaalde resultaat.

Twee learnings vallen op:

1. Leiderschap is de sleutel. Leiderschap is nodig om een organisatie te helpen vanuit het ideaal te gaan werken, ook als die nog niet de realiteit is.
2. Omgevingsfactoren hebben een veel grotere impact dan men denkt. Zowel met het veranderen van de fysieke omgeving (de inrichting van het kantoor) als het fysiek maken van sessieresultaten…keer op keer bleek weer dat fysieke ingrepen ongekend grote kracht hebben in veranderingsprocessen.