Dit zijn ze!! De Ones2Watch van 2023, de organisaties om het komende jaar in de gaten te houden. Ze zijn nu nog relatief onbekend, maar al wel heel inspirerend. De Ones2Watch geldt als de kraamkamer van de Inspirerende 40. Hier vinden we de voorhoede van de gamechangers van de toekomst. 

Dit jaar maken Rainforest Alliance en Swapfiets bijvoorbeeld de overstap van de Ones2Watch naar de Inspirerende 40. Dit blijkt uit de Inspirerende 40, het jaarlijkse onderzoek onder Nederlanders naar inspirerende organisaties.

Inspirerende gamechangers
Verandering is hard nodig en we houden van de organisaties die dit brengen. Om die organisaties te vinden, begonnen we in 2011 met de Inspirerende 40. Daarmee zijn we niet op zoek naar de marktleiders die groot zijn, maar naar de veranderaars die groot worden. Om die te vinden volgen we niet dat wat domineert, maar dat wat inspireert.

Voor de Inspirerende 40 zoeken we voortdurend naar nieuwe organisaties voor deze lijst en meten hen ook. Een aantal daarvan scoren bijzonder hoog op inspiratiewaarde, maar halen de drempel van 10% niet, de ondergrens die we hanteren voor de top 40. Deze organisaties geven we in de Ones2Watch een podium. Want hoewel ze minder bekend zijn, is hun inspiratiewaarde minstens zo hoog als die van de nummer 40 uit de Inspirerende 40.

Dit is de lijst van de Ones2Watch van 2023, en wat een mooie is het: 100% impactorganisaties, 100% inspiratie om verandering te versnellen.

Over de Inspirerende 40
De Inspirerende 40 komt jaarlijks tot stand op basis van twee onderzoeken onder Nederlanders.

• Het eerste onderzoek brengt de eigenschappen van inspirerende organisaties in kaart. Het is uitgevoerd in maart van 2023 onder 317 bewoners van grote steden in de leeftijd van 18 tot en met 65. Aan hen is gevraagd welke organisaties zij inspirerend vinden en waarom. Net als voorgaande jaren zijn de belangrijkste kenmerken ‘maatschappelijke bijdrage’ en ‘duurzaamheid’. Maar de kenmerken ontwikkelen zich ook. Zo kwam ‘stijlvol’ dit jaar sterker naar voren dan voorheen.
• Het tweede onderzoek meet de inspiratiewaarde van organisaties onder een representatieve groep Nederlanders. Dit op basis van de 11 eigenschappen van inspirerende organisaties en drie algemene vragen. Om ‘vragenlijstmoeheid’ te voorkomen, beoordeelt iedere deelnemer maximaal vier organisaties die hij of zij aangeeft redelijk tot goed te kennen. De inspiratiewaarde is de score onder mensen die de organisatie kennen. In 2023 werden 158 organisaties beoordeeld: alle organisaties uit de top 50 en de Ones2Watch van 2022, aangevuld met organisaties die de aandacht trokken. Ook namen 41 organisaties tegen vergoeding deel. In 2023 deden 6.146 mensen mee aan de onderzoeken.

Lancering Inspirerende 40 op Impact on the Beach
Dit jaar maken we de lijst van de Ones2Watch 1 week voor de lancering van de Inspirerende 40 bekend. Op deze manier willen we deze organisaties het podium geven dat ze verdienen.

De Inspirerende 40 wordt donderdag 14 september om 14.30 bekend gemaakt tijdens Impact on the Beach, het businessfestival voor iedereen die meer impact wil maken. Met het event kan iedereen die wil, bij de lancering zijn, de mensen achter de Ones2Watch en Inspirerende 40 ontmoeten en verhalen horen. Kaarten zijn beschikbaar via www.impactonthebeach.nl

Vanaf 15.00 zijn alle inzichten voor iedereen online beschikbaar in het ‘Inspire Action’ magazine op deze site.

Het onderzoek legt dit jaar een belangrijke trendbreuk bloot. Daarover meer in het magazine. Het bevat waardevolle inzichten en handvatten voor iedereen die werkt aan impact en/of medewerkers of klanten wil inspireren.

Het komt steeds dichterbij, en toch vaak onvoldoende in beeld: de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Deze Europese richtlijn verplicht grote of beursgenoteerde organisaties te rapporteren over duurzaamheid. Het wordt gefaseerd geïmplementeerd. Vanaf 2024 moeten de eerste organisaties eraan voldoen. Uiteindelijk treft dit zo’n 49 duizend Europese organisaties; 75% van de in Europa gegenereerde omzet.

Dit heeft effect. Want het raakt iedereen in de keten van deze organisaties.

KPMG gaf onlangs aan dat er significante inspanning nodig is om op tijd klaar te zijn. Dit op basis van een onderzoek onder 46 grote organisaties. Dit geldt ook voor hun keten. Tijd om aan de bak te gaan: impact inzichtelijk maken en een strategie maken om te verduurzamen. Here’s why.

CSRD: wees niet zwakste schakel
Grote beursgenoteerde partijen die onder NFRD (de Non-Financial Reporting Directive) vallen, moeten in ‘24 in hun Management Reports voldoen aan CSRD. Voor grote niet-beursgenoteerde partijen geldt dit vanaf ’25. Beursgenoteerde MKB’ers volgen het jaar erna.

Dat de rapporteringsverplichting later komt, betekent niet dat je er niet mee in aanraking komt. Belangrijk onderdeel van CSRD is ‘zicht op impact door de hele value chain’. Partijen die eerder moeten rapporteren op CSRD zullen hun leveranciers en partners hierop actief bevragen. Dat gaat over inzicht in impact en plannen om te verduurzamen.

Dus: wanneer zij aan de beurt zijn, en je werkt voor hen, ben jij aan de beurt. Hetzelfde geldt wanneer jij werkt voor iemand die aan hen levert. Dan maakt het niet uit of jouw organisatie pas later hoeft te rapporteren of helemaal niet valt onder CSRD. Bij de inkoopvoorwaarden zal opgenomen worden om de negatieve impact inzichtelijk te hebben, naast een verduurzamingsstrategie.

Een last of lust?
CSRD kan een administratieve last of hulpmiddel zijn. Wat het wordt, hangt van jou af.

Natuurlijk betekent de rapportageverplichting een hogere administratieve druk. Ik moet de eerste klant nog vinden die blij uit bed springt om te voldoen aan wet- en regelgeving.

Maar het zal bijvoorbeeld steeds belangrijker worden voor financiers. Het helpt om deze informatie direct beschikbaar te hebben. Het maakt ook toekomstige uitdagingen zichtbaar. Dat doet de dubbele materialiteitsanalyse in de CSRD. Deze richtlijn verplicht organisaties om twee dingen te doen. Allereerst om de impact van de organisatie op de wereld in kaart te brengen en verbeteren. Duurzame koplopers zoals Patagonia en Interface leerden al dat duurzamer bijna altijd ook goedkoper is.

Daarnaast verplicht de dubbele materialiteitsanalyse ook toekomstige risico’s in kaart te brengen. Denk aan risico’s van schaarste, prijsstijgingen en klimaatverandering. De stijgingen van gasprijzen zijn hiervan een goed voorbeeld. Dit kwam veel te vaak als verrassing terwijl het toch echt deels te voorspellen viel. Hetzelfde geldt voor de inbeprijzing van bijvoorbeeld CO2 of zaken als stijgingen van grondstofprijzen in de toekomst (hout, papier).

Wij vermoeden dat uitstel van oriëntatie op CSRD zal leiden tot een compliance gestuurde oriëntatie. Zonde. Laat het een lust zijn: orienteer je er nu op en leer hoe verduurzaming je organisatie beter maakt.

Een gedeeld doel? Co-creatie!
Nu duurzaamheid alle organisaties raakt, ontstaat een extra kans. Het zal co-creatie aanjagen. Dit begint met informatieve delen over verduurzaming. Deze contacten leiden tot gezamenlijke oriëntatie op verbetermogelijkheden. Wanneer er een gezamenlijke opgave is, wordt samenwerking steeds logischer en waardevoller.

Een praktisch voorbeeld hiervan vinden we in de schoonmaakbranche. Daar blijken de reizen van schooonmaakmedewerkers naar de panden, de grootste bron van uitstoot te zijn. Gezamenlijke gesprekken over hoe schoonmakers minder kunnen reizen, is een opgave van schoonmaker en opdrachtgever. In co-creatie kunnen daar verbetermogelijkheden voor worden ontwikkeld. Dat verandert de samenwerking fundamenteel. Waarom kan dat nu? Simpel: we hebben één gedeeld doel: verduurzamen. Strategisch inzetten op CSRD opent de weg naar hele andere relaties met klanten.

Uiteindelijk raakt de opgave voor verduurzaming ons allemaal. We kunnen beter samen zwemmen dan samen zinken.

Wilt u meer weten over CSRD, het in kaart brengen van impact, of een eigen duurzaamheidsambitie ontwikkelen die door de organisatie gaat, neem dan contact met Alexander Swagers.

Dit artikel verscheen in ‘Inspire Action 2022’, het jaarmagazine over de inspirerende wereld van impactorganisaties. Alexander Kremer deelde zijn verhaal ook op Impact on the Beach en werd daar door velen beschouwt als een van de hoogtepunten. Dit is zijn verhaal.

‘Wat voor ondernemer wil ik zijn?’

Mijn persoonlijke verhaal is het verhaal van de onderneming, en het verhaal van de onderneming is mijn persoonlijke verhaal. Voordat ik naar het familiebedrijf overstapte, werkte ik bij grote organisaties met een hiërarchische structuur, wat ik ook had geleerd bij mijn studie economie. Ik stelde er nooit vragen over. Was dit het juiste om te doen? Of niet? Uiteindelijk draaide alles aan het eind van de dag om verkopen en EBITA. We stuurden er elke dag op en we waren er goed in.

De ziel kwijt
Ik stapte over naar ons familiebedrijf. Ik runde het zoals ik dat geleerd had: alsof het een groene supermarkt was. We stuurden mensen aan op logistiek, inkoop en verkoop. We ‘pushten’ en ‘pushten’. We verkochten veel en we groeiden. In 2014/’15 begon er iets te knagen. De aanleiding was dat er goede mensen vertrokken. Ik merkte dat we niet langer trots waren, we raakten onze ziel kwijt. Ik sprak hier met mijn vrouw over. We realiseerden ons dat we onszelf waren verloren. Waren wij dit gaan doen omdat we al die spullen wilden verkopen? Nee, we waren ooit begonnen omdat we van groen hielden, maar daar waren we helemaal niet mee bezig. Was dit waarom we ondernemer waren geworden? Wie wilden we eigenlijk zijn?

We realiseerden ons dat we het bedrijf opnieuw moesten uitvinden. Ik belde mijn broer voor hulp, die werkte bij een reclamebureau. Hij adviseerde mij de oplossing niet te zoeken bij een reclamebureau. Hij vertelde me: “Alexander, niet naar een reclamebureau gaan. Dan wordt alleen de buitenkant opnieuw bedacht. Oude wijn in nieuwe zakken. Om te doen wat jij wilt doen, moet je het bedrijf van binnenuit opnieuw uitvinden.”

Maar ik had daar wel een partner bij nodig, een begeleider. Mijn broer verwees me naar Philipp Teufel, een professor in design. Met hem begonnen we aan Masterplan 111. De naam verwees naar de leeftijd van ons bedrijf. Hij schakelde groepen studenten in, die maandenlang rondliepen in onze tuincentra. Ze observeerden, werkten mee, liepen stage en gingen aan de slag. Toen, op een ochtend, presenteerden ze ons het resultaat Ik verwachtte een PowerPoint-presentatie, Excel-schema’s met berekeningen en een business case.

Een emotionele business-case
Wat ik kreeg, was een boek dat vol stond met plaatjes, in een houten kist. Dat was mijn ‘zoom- moment’. Eerst schrok ik. Dit was het duurste plaatjesboek dat ik ooit had gekocht, € 60.000,-. Ik bladerde door wat pagina’s en zag alleen plaatjes. Toen realiseerde ik me dat dit precies was wat we zochten. Dit was een ‘100% emotionele business case’. Alleen vanuit het hart kun je weer met het hart contact maken. Dit ging over natuur, mensen verbinden met de natuur, door ons weer natuurlijk te gedragen. Vanaf toen zou dit bij alles het uitgangspunt zijn. Elke beslissing moest voortaan op basis hiervan genomen worden.

De eerste stap was dat ik mijzelf moest veranderen
Daarna gingen we aan de slag. Het belangrijkste was dat ik mijn attitude moest veranderen. Daarna werd alles gemakkelijker. Ik stel niet meer eerst de vraag of we er geld mee kunnen verdienen. Ik vraag me af hoe het bijdraagt aan ‘reconnecting to nature’. Dat is het belangrijkste en leidende principe.

Natuurlijk moeten we aan het eind van de dag ook geld verdienen. Maar geld is een resultaat, geen doel. Als het niet winstgevend is, is ons idee nog niet goed genoeg en moeten we leren om het beter te maken. We hebben daarnaast één ander leidend principe: we zijn gestopt met het kijken naar andere tuincentra. Iedereen in deze wereld kent elkaar en vergelijkt zichzelf met de andere centra. Zo blijven we wat anderen zijn. Alleen door hiermee volledig te stoppen, konden we onze eigen unieke weg vinden. We zoeken nu inspiratie op alle andere plaatsen: in musea, op festivals, in steden, in de natuur.

Klein beginnen
Ik ben heel klein begonnen. Door het boek te tonen aan enkele collega’s en er met hen over in gesprek te gaan. Zo ontstond een kleine groep die het zag zitten en er ermee aan de slag wilde gaan. Daarna begonnen we met kleine stappen. Niets groots, geen managementprogramma met een mooie naam, geen campagne. Het was essentieel om het boek te vertalen naar de winkel. We begonnen met anders inkopen, stopten prijsonderhandelingen. Het vertrek van twee managers bood de kans om hun verantwoordelijkheden aan het team te geven. Die posities vulden we niet opnieuw in. Stap voor stap groeide het nieuwe verhaal in onze communicatie.

We hebben alles aangepakt, het design, het assortiment, de inrichting, onze organisatie. We hadden winkel- en inkoopmanagers, die hebben we niet meer. We hebben nu een decentrale organisatie waarin mensen eigen verantwoordelijkheid dragen en samenwerken. Er zijn duizenden beslissingen te nemen, en zij moeten dat kunnen doen. Reconnecting to nature gaat niet alleen over de natuur, het gaat ook over hoe we als mensen met elkaar omgaan.

We bedachten dat we een verhaal moesten vertellen. Daarvoor ontwikkelden we Gruntopia. Het is vooral gericht op jonge mensen. In tien huizen inspireren we mensen om kleine stappen te zetten naar een duurzamer leven. Een andere inrichting van tuinen, insectenvriendelijke planten, anders eten, zelf wat eten verbouwen. Niet één grote stap, maar vele kleine. Want dan verandert het gedrag, en dan komt de grote verandering vanzelf. Niet opgelegd, maar omdat mensen het zelf willen. Het restaurant moest ook onderdeel worden van ons verhaal. We verkochten daar schnitzels en worsten. Daarmee zijn we gestopt. Klanten kwamen er speciaal voor en waren dus teleurgesteld. Maar we moeten gewoon leren om het net zo goed te doen als daarvoor, en beter zelfs. We kunnen niet terug naar vlees, dat is gewoon geen optie.

Grote keuzes: deuren sluiten en anderen openen
Met twee productgroepen zijn we uiteindelijk helemaal gestopt: tuinmeubelen en barbecues. Samen waren die goed voor 15% van de omzet, maar we stopten er in twee jaar mee. We hadden er gewoon geen verhaal meer bij. Waarom zouden we dit verkopen aan onze klanten? Wat brengt het hen? Wat brengt het de natuur? Zonder goed antwoord konden we er niet mee verder gaan. Waar de ene deur dicht gaat, gaat een andere deur weer open. Dat komt dan wel.

De steun van familiewaarden
Ik voel veel verantwoordelijkheid voor het familiebedrijf, zeker. Maar mijn vader en mijn opa gaven me twee dingen mee:
1. Wanneer je alles wilt, eindig je met niets.
2. Doe goed, en vertel erover.

Ik realiseerde me dat we voorheen alles wilden. Dat we niets goed deden, maar alleen vertelden in ‘headlines’. Onze hele marketing was oppervlakkig. Slagzinnen zonder inhoud. We moesten eerst goed doen. Dat is een heel proces, elke dag opnieuw. We leren nog steeds en elke dag groeien we. We staan pas aan het begin.

Niet één grote stap, maar vele kleine. Samen vormden ze de verandering.
Wat het mij heeft gebracht? We zijn nu weer op het omzetniveau waar we stonden. Sommige oude klanten zijn we kwijtgeraakt, maar anderen weten ons nu te vinden. We leren hoe we mensen kunnen inspireren om weer met de natuur te verbinden. Alles is anders geworden. We hebben geen professionele hr-afdeling, maar onze medewerkers werken nu vanuit hun talent en doen goede dingen heel goed. Dat maakt een groot verschil.
Mensen vragen me wel eens wat de grootste stap was in deze ontwikkeling. Die is er niet. Er zijn vele kleine. Een organisatie is als een mozaïekkunstwerk. Elk onderdeel is een klein steentje op dat kunstwerk. Het is onze verantwoordelijkheid dat die onderdelen heel goed om elkaar aansluiten. Want als we dat niet doen, en je neemt een stap naar achteren, is het een vaag plaatje. Pas wanneer alles klopt, hebben we onze klanten en medewerkers geholpen om het hele verhaal te zien.

In gesprek met Alexander?
In 2023 gaan we een aantal ondernemers op bezoek bij Alexander. Wil je hierbij zijn?
Neem dan contact op met Jelmer – jelmer@synergie.nl