De oprichters van Mijnbuurtje merkten dat er behoefte is aan één centrale plek waar je alles ziet wat in de buurt of wijk te doen is. In elke wijk is enorm veel hulp, spullen, creativiteit en kennis aanwezig. Helaas is dit vaak onzichtbaar, doordat de verbinding ontbreekt. Het online dorpsplein is hiervoor de uitkomst. Er is van alles op te zien: lokaal nieuws, verenigingen, hulp, spullen, events, buurtfoto’s, aanbiedingen en nog veel meer. Niet alleen buurtbewoners kunnen spullen van elkaar lenen, ook maatschappelijke organisaties en het lokale bedrijfsleven bieden producten en diensten aan.

waarom Inspirerend?

De gemeenten activeren hiermee de burgers en geven hun tegelijkertijd een grote verantwoordelijkheid. Het vertrouwen wordt teruggegeven en er wordt uitgegaan van de lokale kracht. Ondernemers hebben gezien dat door het trainen van buurtbewoners en professionals als buurtverbinder er zowel offline als online allerlei mooie dingen in de buurt zichtbaar gemaakt kunnen worden. Dit zijn buurtbewoners die online én offline een proces in hun buurt op gang brengen waarin steeds meer mensen elkaar kennen en veel meer met elkaar gaan samenwerken. De missie van Mijnbuurtje is helder; door verbindingen te leggen binnen de buurt maken ze zichtbaar wat er al is en voelen mensen zich veiliger en gelukkiger.

hoe past het bij de Inspirerende 40?

Door het vertrouwen van gemeenten terug te geven, wordt de lokale verbinding gestimuleerd. Deze kernwaarden zie je ook duidelijk terug in hun missie en helpt hun om hun netwerk te vergroten. Mijnbuurtje maakt de wereld niet groter dan nodig. Via het online dorpsplein wordt verbinding toegankelijk gemaakt en wordt de lokale kracht versterkt.

Think Global, Act Local. Het lokale uit zich bijvoorbeeld in het volgende succesverhaal: buurtverbinder Rogier Teerenstra, trof een bewoner die graag een moestuin wilde beginnen. Deze bewoner wist echter niet goed hoe hij dit voor elkaar kon krijgen. Rogier kende als buurtverbinder inmiddels ook een bewoner die hier al wel ervaring mee had in een andere wijk en zelf contacten had bij de gemeente. Door deze personen te koppelen konden ze elkaar helpen.

samengevat op de vier pijlers

• wat is de visie van waaruit ze werken?

Mijnbuurtje gelooft dat bijna alles dat je nodig hebt, in je directe omgeving aanwezig is: spullen, hulp, diensten, sociale activiteiten maar ook zaken als kennis, talent of niet benutte leegstaande gebouwen. Delen en vertrouwen werken hier in een wederzijdse stimulatie.

• hoe organiseren ze het vernieuwend?

Mijnbuurtje werkt met een groeiend team aan het vinden, verbinden en versterken van lokale kracht in wijken en dorpen. Ze geloven in het samenwerken vanuit een gedeeld enthousiasme, zowel binnen als buiten het team. Iedereen voelt zich verantwoordelijk voor het geheel. Doen waar je blij van wordt en waar je goed in bent staat bovenaan!

• hoe maken ze het tastbaar met producten en diensten?

Het online dorpsplein is een platform waar je in een oogopslag de laatste uitwikkelingen uit je buurt op ziet. Ook is het mogelijk om hulp te vragen en te geven of een eigen straat- of clubpagina aan te maken. Het online dorpsplein heeft een verbindende werking en maakt hierdoor burgerparticipatie toegankelijker. Maar het online dorpsplein is niet alles; Mijnbuurtje biedt ook trainingen voor buurtbewoners, trainingen voor wijkprofessionals in digitale wijkcommunicatie, opleidingen voor buurtverbinders, digitale marktpleinen en interactieve sociale kaarten aan. Inmiddels zijn er 35 steden en dorpen verbonden aan het online dorpsplein. Misschien een kans om de verbinding te zoeken tussen deze 35?

• hoe betrekken ze hun klanten hierbij?

Regelmatig worden er samen met de gemeentes feestelijke bijeenkomsten met buurtbewoners georganiseerd. Het verhaal van Mijnbuurtje wordt gedeeld en de ambities van de wijk worden uitgewisseld. Ook worden er driedaagse trainingen gevolgd door buurtverbinders. Mijnbuurtje plaatst mensenwerk boven technologie.

Hoe het werkt? Voor €100 wordt je mede-eigenaar. Bij het kopen van bijvoorbeeld je aardappels wordt je dus mede-eigenaar van de productie, transport en consumptie van die aardappel. Een voordeel: je betaalt tussen de 15% en 20% minder per product, omdat de constante kosten niet worden doorberekend in de eindprijs. En via Odin blijf je actief bijdragen aan innovatie in de voedselketen.

hoe past het bij de inspirerende 40?

De aanpak van Odin raakt eigenlijk alle pijlers van Inspirerende organisaties. De visie is gericht op het geven van perspectief op een betere toekomst: het vernieuwen van de voedselketen. Dit maken ze heel tastbaar en concreet in hun diensten en producten. De coöperatieve vorm is een eerlijke en pure vorm en kan helpen om vertrouwen te herstellen. Tot slot worden klanten heel actief betrokken.

samengevat op de vier pijlers

• wat is de visie van waaruit ze werken?

  werken aan vernieuwing en verbetering van de voedselketen door een echte samenwerking tussen supermarkt en haar klanten.

• hoe organiseren ze het vernieuwend?

  het coöperatieve uitgangspunt is dat iedereen even belangrijk is. Naast het eerlijk delen van voordelen en risico’s tussen klanten en ondernemers, vertaalt Odin dit ook intern door. De directeur verdient niet meer dan 6 keer het salaris van een winkelmedewerker.

• hoe maken ze het tastbaar met producten en diensten?

  een eigen imkerij, proeftuinen voor zaadvaste rassen en scholing van medewerkers en klanten. Lokale producten en fairtrade staan centraal.

• hoe betrekken ze hun klanten hierbij?

  Odin laat klanten eigenaar zijn van hun gezamenlijke drijfveer: goede voeding, zo gezond en eerlijk mogelijk geproduceerd. Het samen werken aan de doorontwikkeling staat centraal.

In ons jaarlijkse zoektocht naar de Inspirerende 40 ontmoeten wij een hoop inspiratie: eigenlijk te veel om slechts één keer per jaar te delen. Daarom delen we om de week het verhaal van een inspirerende organisatie onder de noemer van ‘Stories of Inspiration’. Deze week nemen we de organisatie SnappCar onder de loep. Deze Nederlandse startup heeft het voor elkaar gebokst om via hun online community ruim 200.000 Nederlanders duizenden auto’s met elkaar te laten delen.

waarom inspirerend?

In steden is voldoende ruimte voor speelplaatsen, groen, en om te bewegen … als we de auto’s in beweging kunnen krijgen die nu 98% van de tijd stil staan. En dat kan nog voordelig uitpakken ook! De oplossing van SnappCar: verhuur ze aan elkaar. Minder auto’s, meer beweging, meer ruimte. SnappCar combineert slim en sociaal rijden met als resultaat een bewustere maatschappij en perspectief op een duurzame toekomst.

SnappCar is duidelijk een wereldverbeteraar. Ze zijn goed op weg om de grootste peer-to-peer auto community van Europa te worden. Hoe ze werken aan een duurzame samenleving kun je lezen in hun Development Updates. Daar delen ze ook de veranderingen die niet zichtbaar op het online platform. SnappCar zorgt ervoor dat de organisatie zowel intern als extern toekomst bestendig is.

hoe past het bij de Inspirerende 40?

Het delen van ons bezit maakt ons veel bewuster. Dit bewustzijn zien we steeds vaker terug bij inspirerende organisaties. Het in beweging brengen van ‘vastgeroest’ bezit zorgt niet alleen voor een milieuboost, maar ook voor een kindvriendelijke omgeving. De speelruimtes die anders bezet worden door auto’s worden nu vrijgemaakt waarvoor ze bedoeld zijn. De medewerkers van SnappCar zijn doelgericht en gedreven. Ze doen er alles aan om hun missie te bereiken: het aantal auto’s in Europa met 1% verminderen.

samengevat op de vier pijlers

• wat is de visie van waaruit ze werken?

SnappCar brengt auto’s, en daarmee mensen, zo veel mogelijk in beweging en creëert hierdoor ruimte voor de toekomst.

• hoe organiseren ze het vernieuwend?

Met een hoop plezier werken ze resultaatgericht met zelfsturende teams. IT is erg belangrijk binnen de organisatie.

• hoe maken ze het tastbaar met producten en diensten?

Allerlei soorten auto’s worden verhuurd; van cabrio tot elektrische auto. Of gewoon de auto van je buurman, natuurlijk.

• hoe betrekken ze hun klanten erbij?

SnappCar brengt auto-eigenaren en mensen zonder auto samen. Zo dragen ze allebei bij aan een toekomstbestendige en sociale leefomgeving. In 2014 is er doormiddel van een crowdfunding campagne €560.125 geïnvesteerd in SnappCar.

 

Het Rode Kruis is de grootste stijger in de Inspirerende 40 van 2016. Op de pijler product is de organisatie zelfs met 16 procent gestegen. Reden genoeg om deze inspirerende organisatie eens onder de loep te nemen. Het Rode Kruis is een organisatie die haar kennis, jarenlange ervaring en energie inzet op de juiste plek voor de juiste mensen: en dat is Nederland zeker niet ontgaan. Het Rode Kruis streeft overal ter wereld naar een samenleving waarin mensen elkaar willen en kunnen helpen. Respect en spontane vrijwilligheid wordt daarin gestimuleerd. Zo bieden ze niet alleen hulp maar brengen ze mensen met elkaar in contact, bouwen ze bruggen en bevorderen ze respect. En dat inspireert!

Het Rode Kruis laat zich inspireren door de zeven grondbeginselen van het Internationale Rode Kruis. Deze zijn: menslievendheid, onpartijdigheid, neutraliteit, onafhankelijkheid, vrijwilligheid, eenheid en algemeenheid. Het Rode Kruis streeft overal ter wereld naar een samenleving waarin mensen elkaar willen en kunnen helpen. Ongeacht religie, huidskleur of afkomst. En dat is niet alleen inspirerend maar ook zeer relevant, nu misschien wel meer dan ooit. De missie en visie van het Rode Kruis zal ook velen aanspreken. Het Rode Kruis voorkomt en verzacht het menselijk lijden en beschermt levens en gezondheid. Speciale aandacht hebben ze voor kwetsbare slachtoffers. Met het oog op de toekomst levert de organisatie een actieve bijdragen aan het zelfredzaam maken van gemeenschappen.

hoe het begon

Het Rode Kruis is opgericht in 1863 toen 16 Europese staten besloten om elk een vereniging van vrijwillige hulpverleners op te richten. Het kenmerkende rode kruis op een wit vlak werd gekozen tot gezamenlijk beeldmerk en de geboorte van het Internationale Rode Kruis was een feit.

Op 19 juli 1867 tekende koning Willem III op Paleis Het Loo het Koninklijk Besluit no. 60, waarvan het eerste artikel luidt: “Er zal zijn eene Nederlandsche Vereeniging tot het verleenen van hulp aan zieke en gewonde krijgslieden in tijd van oorlog, hetzij Nederland er al dan niet in betrokken is.”

strategische doelen

Het Rode Kruis wil uitblinken in de volgende drie strategische doelen:
1. het beperken van de gevolgen van noodsituaties;
2. het versterken van zelfredzaamheid;
3 het vergroten van respect en hulpbereidheid.
Het Rode Kruis werkt hard aan deze doelen: zonder oordeel, zonder tegenprestatie en zolang de hulp nodig is. Echte doorzetters dus!

en hoe nu verder

Het Rode Kruis is een typisch maatschappelijk icoon: het Rode Kruis is vier procent inspirerender voor niet-gebruikers, dan voor gebruikers van de organisatie. De vele vluchtelingen zouden te maken kunnen hebben met deze uitslag. Het Rode Kruis ontwikkelde zelfs een app, speciaal voor vluchtelingen. De Refugee Buddy App voorziet vluchtelingen tijdens de eerste periode van hun verblijf in Nederland  van informatie over hun verblijfplaats, faciliteiten in de buurt en relevant nieuws. Iedereen kan iets doen, zelfs als het om grote, wereldwijde problemen gaat. Zo bouwen ze de combinatie die het meest inspireert: grote ambities met oplossingen die dichtbij en voor iedereen bereikbaar zijn.

Met de drie regels om er het maximale uit te halen

‘We missen kaders voor alle plannen en uitvoering binnen de organisatie.’ Letterlijk stond deze zin in een recente briefing. Of we konden helpen met het ontdekken van de identiteit? Jazeker. Identiteit creëert kaders en geeft duidelijkheid aan uitvoering. Maar soms blijkt achteraf een TomTom te zijn verwacht. Dat leidt tot teleurstellingen. Ten onrechte. Daarom in dit stuk: waarom een organisatie meer heeft aan een kompas. Plus de drie tips om er maximaal gebruik van te maken.

waarom een TomTom niet werkt

Vooropgesteld, we begrijpen waarom een TomTom handig lijkt. Organisaties worden dagelijks geconfronteerd met lastige vraagstukken. Strategische zoals ‘betreden we die markt? Bouwen we aan cultuur of een nieuwe start-up?’ maar ook praktische tussen medewerkers ‘hoe doen we dit project?’ ‘hoe leggen we dit uit?’. Het idee een antwoord op al deze vragen te hebben, is verleidelijk. Einde lange discussies, einde onzekerheid, einde willekeur. Ook wij verlangen er soms naar. Bijna.

Een TomTom is ontworpen voor gebaande paden. Het geeft instructies omdat de route en wegen bekend zijn. Nadenken? Niet nodig. Je hoeft slechts de instructies te volgen. Maximaal efficiënt. En mainstream.

Welke organisatie wil mainstream? Gebaande paden zijn de rode oceaan met prijs als enige wapen. Gebaande paden doden creativiteit. Ze doden betrokkenheid en loyaliteit. Medewerkers reduceren tot robots maakt hen apathisch. Klanten die niet verrast worden, zijn hoogstens niet ontevreden, nooit enthousiast of geïnspireerd. Elke organisatie, medewerker en klant wil ontwikkeling. Dat vraagt een kompas.

een kompas voor nieuw, onbekend terrein

Bedrijven zijn erbij gebaat onbekend terrein te betreden. Innovatie, flexibiliteit bewegelijkheid. De omgeving verandert steeds sneller verandert, net als klanten en medewerkers. Eisen veranderen, ook bij publieke organisaties. Mensen zijn ook niet gemaakt voor gebaande paden. Ze waren er niet in de prehistorie en het zit dus niet in ons DNA om ze te volgen. Wel om risico’s te vermijden. Dat vraagt een zekerheden en een perspectief.

Dat is precies wat identiteit biedt. De why biedt een perspectief, waarden zekerheden. Samen vormen ze een kompas. En een kompas is veel waardevoller. Het helpt je door elk onbekend terrein te navigeren. Soms kun je de richting tijdelijk niet volgen (wanneer er een kloof opdoemt), maar je weet altijd weer terug te keren op de weg naar je oorspronkelijke doel.

drie eigenschappen om het maximale uit een kompas te halen

Net als bij een kompas, zijn er enkele eenvoudige regels om er het maximale uit te halen. Let op: soms zijn ze tegenintuïtief. Net als bij skiën vertelt je intuïtief om ‘tegen de berg te leunen’. Elke ervaren skiër leunt juist naar het dal. Beheers je dit, dan wordt het leuker en makkelijker. Bij identiteit is het net zo.

1      identiteit is het begin van elke discussie, niet het eind

Discussies en vraagstukken los je het liefst zo snel mogelijk op toch? Dus proberen we knopen snel door te hakken met de identiteit. Verleidelijk. Maar het werkt niet. Een kompas vertelt alleen de richting. Het is aan jou dit te vertalen naar je situatie. Dat gaat meer als volgt: ‘het is onze ambitie om … en de manier waarop we dat willen bereiken is …’. En dan begint de zoektocht. Wat is de situatie? Wat zijn de mogelijkheden en alternatieven? Wat zijn de voor- en nadelen? En dan, gezien de identiteit, wat is dan de meest verstandige keuze’. Identiteit is slechts het begin van een discussie, niet het eind.

2      maak tijd voor de gesprekken

Exploratie vraagt tijd. Maak deze tijd. Dit wordt later ruimschoots terug gewonnen met de hogere effectiviteit en teamgroei. Mensen groeien door veel van dit soort gesprekken naar elkaar toe groeien en komen als team ‘in flow’.

3      controleer niet de uitkomst, wel de argumenten

Wanneer je nieuw terrein verkent, is er geen uitkomst die vooraf zeker de beste is. Controleer dus de uitkomst ook niet. Het is voor managers vaak verleidelijk om dit wel te doen. Laat het los. Controleer slechts de argumenten en redenatie vanuit de identiteit.

Met deze drie regel leidt een kompas gegarandeerd naar vruchtbaar en braakliggend terrein. Verlies nooit je kompas, raak het niet uit het oog, en je zult nooit verdwalen. Fijne reis.

Is Google een B2B of B2C bedrijf? En IKEA of Albert Heijn? Of bijvoorbeeld ABN AMRO of Heineken? Misschien is je eerste associatie dat het allemaal consumentenbedrijven zijn. Maar, als het al ooit zo was, is het vandaag niet meer waar. Deze en vele andere organisaties zijn niet meer te vangen in één hokje en bedienen de hele markt. IKEA is bijvoorbeeld, naast de leverancier van de Billy, de Pax en de Gruntal, misschien wel de grootste kantoorinrichter van Nederland. De grenzen vervagen: het hybride merk leeft.

Steeds meer organisaties kiezen voor het hybride model: geen scherpe scheidslijn meer tussen B2B en B2C. Bedrijven als Google en ABN AMRO hebben eigenlijk nooit anders gedaan. Alhoewel de producten en diensten voor bedrijven en particulieren nog kunnen verschillen. Andere organisaties hebben later in hun bestaan de grenzen weggenomen en daarmee ook heel nieuwe markten aangeboord. Misschien is kantoorbezorging door Albert van Albert Heijn wel meer impactvol voor het concern dan de thuisbezorging. En Amstel Radler adverteert met de mogelijkheid om bier op kantoor te laten bezorgen.

niet kiezen, toch winnen?

Waarom maken merken geen keuze meer? Er is nog geen grootschalig onderzoek naar gedaan, maar dit kunnen drie belangrijke redenen zijn: de thuis- en werkomgeving gaan steeds meer op elkaar lijken.

1. Kantoren worden steeds meer huiskamers en huiskamers steeds vaker kantoren. De grenzen vervagen. Consumenten nemen kantoorverwachtingen mee naar huis en thuisverwachtingen mee naar kantoor. Van design (denk bijvoorbeeld aan de Gispen stoeltjes) tot de espresso van het cateringconcept.
2. Technologie maakt het mogelijk de digitalisering van de maatschappij, maakt het steeds eenvoudiger (en goedkoper) om verschillende markten naast elkaar te bedienen. Verkoop (steeds vaker eCommerce) en bijvoorbeeld distributiemodellen verschillen steeds minder.
3. Het faciliteert groei en massa. Het was voor IKEA niet nodig nieuwe winkels te bouwen om de kantorenmarkt te bedienen. En voor DPD niet nodig om een apart bezorgnetwerk in te richten om de consumentenmarkt te bedienen. Relatief eenvoudig voegt een merk een heel nieuwe markt toe.

Dit geldt natuurlijk nog lang niet in alle industrieën. Maar ook in de meest ‘hardcore B2B’ sectoren is beweging. Bedrijfscateraars openen publieksrestaurants, staalbedrijven komen met een eigen kofferlijn op de markt, accountants komen met privémodules en beveiligingsbedrijven bieden vakantiesurveillance aan.

hybride here to stay?

Er bestaan al heel lang organisaties/ merken die zowel de zakelijke als de consumentenmarkt bedienen. Maar het aantal lijkt wel snel toe te nemen. En ook aan te houden. Want waarom zou IKEA stoppen met kantoorinrichting? Of TomTom met het bieden van consumentenproducten, naast de geoservices voor automotive en andere logistieke organisaties? Het ‘hokjes-denken’ lijkt z’n langste tijd gehad te hebben en merken bestaan bij de betekenis die zij hebben voor mensen: thuis en op kantoor. B2B en B2C zijn dood: leve het hybride, B2All, merk.

Disruptie komt meestal uit onverwachte hoek. Opvallend vaak ook van kleine organisaties met veel creativiteit en bevlogenheid. Een merk dat zo begon is GoPro.

GoPro biedt Tourliefhebbers de beelden vanuit het peloton. En de roep klinkt al: kan de NOS de beelden niet verwerken in de live uitzending? Wie kent het merk van de NOS-camera’s waarmee een sportevent wordt vastgelegd? Niemand! Maar GoPro is in korte tijd één van de meest gezochte merken in Google en YouTube. Waar komt het succes vandaan en welke merklessen biedt GoPro?

GoPro in het kort

Het zijn nu die haarscherpe beelden vanuit het Tourpeloton, maar wie regelmatig op YouTube of Facebook is, herkent de spectaculaire beelden zo. Geweldige wavesurfs, bizarre cliffjumps in prachtige natuur en adembenemende ski- en snowboardbeelden. GoPro is daar waar de actie is. En dat is ook precies waar het begon toen GoPro oprichter Nick Woodman tijdens zijn vakantie merkte dat hij zijn avonturen in Australië niet goed kon vastleggen met de toen beschikbare camera’s. In 2002 richtte hij zijn bedrijf GoPro op en verzamelde geld door de verkoop van schelpenkettingen en met hulp van zijn familie. De eerste camera werd verkocht in 2004, maar de doorbraak kwam in 2007 toen GoPro met de Digital Hero 3,4 miljoen aan omzet boekte. In 2015 is GoPro voor het eerst partner van de Tour de France.

Ongebreideld geloof

Woodman deed geen marktonderzoek. Het ‘gebrek’ dat hij ervoer was zo intens – en herkenbaar bij andere durfsporters – dat hem slechts één doel voor ogen stond: het ontwikkelen van de beste camera die spectaculaire ervaringen vastlegt en deelbaar maakt. Het vroeg bijna 2 jaar om de eerste camera te maken en dat was voor Woodman slechts het begin. Hij wilde de ervaring voor de kijker net zo intens maken als voor degene die het had vastgelegd. Wie de beelden ziet die met de HD Hero camera’s zijn vastgelegd, waant zich een durfsporter. Logisch daarom de pay-off van GoPro: Be a Hero.

The American Dream

Komen alle nieuwe sterke merken tegenwoordig uit Amerika? Soms lijkt het erop. Want van een omzet van 150.000 dollar in 2004 staat de teller nu op zo’n 900 miljoen dollar en haalde Goodman ruim 425 miljoen dollar op met een beursgang. Deskundigen schatten de waarde van het bedrijf nu op bijna 3 miljard dollar en met de komst van voormalig Microsoft-topman Tony Bates in 2014 laat GoPro zien dat het nog meer ambitie heeft. Niet in de laatste plaats als mediabedrijf … want aan camera’s kan het bedrijf goed verdienen, maar aan de gemaakte content misschien nog wel meer.

Concurrentie buiten beeld

De enorme opkomst van GoPro heeft meer bedrijven wakker geschud. Waaronder ook het Nederlandse TomTom dat met de Bandit op de markt komt. Ook een geweldige camera met waarschijnlijk even geweldige techniek en features. Maar … niet alleen bijna 2 x zo duur als de GoPro, ook nog eens minder hip en zeker minder happening. GoPro ontstond uit passie, Bandit uit een geanalyseerde kans. Woodman leverde bij niemand een businesscase in, bij TomTom is het vast anders gegaan.

GoPro de nieuwe Google?

Steeds meer in ons leven is ‘social’ en ‘social’ betekent ‘content’. Wat we meemaken, willen we delen. En GoPro zit midden op die trend. Het maakt waanzinnige avonturen en avontuurlijke waanzin deelbaar. Google kocht YouTube zodat ze het ‘kanaal’ bezitten. Maar content is King. Het zal wel Google zijn dat over enkele jaren GoPro koopt, maar wie weet is het wel andersom.

Het gelijk van Woodman: 3 merklessen

Het verhaal van GoPro is nog lang niet af, maar er is zeker een aantal lessen te trekken uit de enorme groei.

1. Op zoek naar de onvervulde behoefte

   Nick Woodman ontdekte dat er nog geen mogelijkheden waren om zijn avonturen te delen. En hij was niet de enige. Want ‘instant adventure’ was toen al in opkomst. Net als de behoefte om die verse avonturen te delen met anderen. Verschillende grote trends kwamen samen en Woodman zag dat een groeiende behoefte niet goed werd vervuld. Veel organisaties zijn er op uit in een vervulde behoefte te voorzien. Met moordende concurrentie en prijsdruk als gevolg. Woodman richt zich op de ‘blauwe oceaan’ en mag zich meteen marktleider noemen.

2. Succes begint bij ongebreidelde passie

   Het was niet het uitgebreide business plan van Woodman dat hem succes bracht. Zijn succes begon met de schelpenkettingen en het avond-aan-avond doorwerken aan zijn idee. Woodman wist hoe het voelde om avonturen te beleven en dus ook wat het vraagt om deze deelbaar te maken. Zijn enthousiasme en doorzettingsvermogen vormen de basis van alles dat nu GoPro is.

3. Go where the action is

   Wie niet groot is, moet slim zijn. Een bekend spreekwoord. Woodman stak al zijn geld in het product, want dat is de basis van elk sterk merk. Geen budgetten voor wereldwijde marketingcampagnes dus. Maar de mogelijkheid om bijzondere en spectaculaire avonturen te delen is zo aantrekkelijk, dat iedereen die zo’n GoPro in handen krijgt, meteen begint met delen.

   De strategie van GoPro is eenvoudig: go where the action is. Dáár stellen zij camera’s ter beschikking aan de mensen die midden in die actie zitten. Het duurt niet lang of de eerste beelden verschijnen online.

Kan dit ook in bestaande organisaties?

Zonder twijfel! Het vraagt alleen om iets dat in de meeste organisaties schaars is: ruimte. Ruimte voor onverzadigbare nieuwsgierigheid. Ruimte om te experimenteren. Ruimte om wegen te bewandelen die nog niet begaan waren (of onbegaanbaar lijken). En ruimte om in iets te geloven dat nog niet bewezen is. GoPro – en dat is slechts één van de voorbeelden – laat zien dat die ruimte organisaties tot grote hoogte kunnen stuwen.

Het Nieuwe Werken voorbij: naar performanceverbeteraars

Dankzij Het Nieuwe Werken is de verbinding tussen het Facilities en HR inmiddels common sense. En dat heeft veel goeds gebracht: betrokkenheid bij de organisatie en bij elkaar, trots, werktevredenheid en welzijn in het werk. Het kantoor van morgen faciliteert echter niet alleen tevredenheid, trots en ontmoeting. Maar moet mensen vooruit helpen. Het moet mensen creatief en innovatief maken. Het moet mensen inspireren zichzelf, elkaar en de gezamenlijke business steeds weer te verbeteren. In dit artikel: waarom we weten dat het kan. En stap één in hoe je ze maakt – kantoren die performanceverbeteraars zijn.

Het Nieuwe Werken maakt ons wel tevreden, maar niet per se beter

We zijn het inmiddels gewend om activiteitgerelateerd te werken. Om elkaar te ontmoeten. En om (bijna tot aan de board) geen eigen werkplek meer te hebben, maar daarentegen wel te beschikken over heel veel mooie werk-, cocreatie-, eet- en uithangplekken. In vrijwel elk werkplek komen we Het Nieuwe Werken wel tegen, geïnspireerd door giganten als Google, Facebook en Microsoft. En inmiddels is de collectieve ervaring groot genoeg om er ook van te kunnen leren. En daaruit blijkt: Het Nieuwe Werken maakt vergroot de binding met de organisatie en met elkaar. Het heeft een positief effect op onze tevredenheid en gevoel van welbevinden.

En volgens medewerkerstevredenheidsonderzoek vaak ook productiever. Maar dat blijkt in werkelijkheid minder op te gaan. De Correspondent rapporteerde vorig jaar over een experiment dat in april 2014 in Eindhoven plaatsvond. Het betrof één van de zeldzame life-experimenten over het effect van verschillende kantoorruimten op de mensen die er werkten. Daarin zagen we. De omgeving heeft zowel een effect op welbevinden als op productiviteit, maar de omgeving die de hoogste ogen gooit op welbevinden blijkt niet ook de meest productieve.

En daar ligt een manco van het Nieuwe Werken. Waar het heel veel goed doet in de sociale verbinding tussen mensen en met de organisatie, is de focus altijd vooral sociaal en minder op prestatie en ontwikkeling gericht geweest.  De activiteiten en ontmoetingen die gefaciliteerd worden zijn soms wat ongericht en vrijblijvend. Misschien wel een gevolg van de ontwikkeling op grotere schaal: het terugbrengen van de menselijke maat was en is nog steeds een belangrijke opdracht die organisaties voor zichzelf zien. En daaraan geeft Het Nieuwe Werken onmiskenbaar een mooie invulling.

de actuele vraag: hoe maken we je creatiever, innovatiever, beter?

Maar een nieuwe vraag doemt op. Alleen menselijkheid en ontmoeting is niet voldoende. Organisaties zoeken naar manieren om beter te worden*, en daarin is mensontwikkeling nu een belangrijk thema. Het aantrekken en verbeteren van talent, en daarmee van de organisatie. Collega Jelmer van der Meulen liet vanuit De Psychologie van de Marketeer eerder al zien dat de vraag ‘hoe maken we mensen creatief en innovatief?’ menig CEO en CMO bezighoudt. En dat heeft effect op de toekomstige kantooromgeving. Want de beste werkomgeving is niet meer die plek waar de tevredenheid, trots en welbevinden het grootst is. Maar de plek die de individuele, gezamenlijke en businessperformance verbetert.

*) onder andere bevestigd door consumentenonderzoek naar de meest inspirerende merken van Nederland dat laat zien dat maatschappelijke betekenis, ook voor non-profits belangrijker wordt. En in de meest recente post van Trendwatching – waarin de verschuiving van Human Brands naar Enlightened Brands wordt beschreven.

ja, kantoordesign kan ons beter maken

En die plekken zijn er. Wetenschappelijk onderzoek, vooral uit de omgevingspsychologie laat zien dat de fysieke werkomgeving vier effecten op je heeft: tevredenheid, welzijn, productiviteit en performance. Weliswaar weggestopt in lange journals, maar interessant. Want het bewijst:

• Dat de werkomgeving ons creatiever kan maken. Niet zozeer ongericht – voor de ongeplande ontmoeting, maar ook veel gerichter, ruimtescheppend voor heel concrete vormen in leren en ontwikkelen.
• Dat dit niet alleen geldt voor creatieve break-outruimtes, maar ook voor routinewerk.
• Dat de werkomgeving niet alleen productiviteit beïnvloedt, maar ook performance. Dat betekent echter niet altijd dat de omgeving aangenamer wordt, soms misschien wel juist het omgekeerde. Want de omgeving kan ook juist het discomfort en daarmee de urgentie voelbaar maken – en daarmee individuen en de organisatie vooruit bewegen.

een eerste stap: volg eerst het pad van de business bij kantoordesign

Een eerste stap om een werkomgeving te bouwen die mensen en de organisatie vooruit beweegt is om de business  meer te integreren in kantoordesign.  Dat begint al heel eenvoudig: door het pad van de business te volgen en vanuit daar te kijken naar waar de huisvesting nu op inzet. Wat zijn de visie, missie, strategische thema’s, welke grote bewegingen zijn er in de organisatie gaande? Wat is de visie op het ontwikkelen van mensen? En ook: waar liggen de uitdagingen, waar heeft de organisatie het meeste moeite mee? Die geven namelijk perfecte uitgangspunten voor het kantoordesign.  Dan weerspiegelt een merkwaardige omgeving niet langer alleen waar we goed in en trots op zijn. Maar geeft het de richting aan, en inspireert het om beter te worden.

Geen geld voor gekochte groei

De verliezen brengen TMG in een lastig pakket. Het bedrijf staat niet bekend om haar ontwikkel- en innovatiekracht. Veel eigen initiatieven leiden een kwijnend bestaan. Maar ook de overnamestrategie van de groep is niet succesvol. Het bekendste voorbeeld is Hyves, maar de serie ongelukkige overnames is pijnlijk lang. En nu het geld op begint te raken en de tijd dringt, is het aantal opties beperkt.

Dat blijkt ook wel, want tot nu toe is de strategie van Van der Snoek vooral gericht op focus, afstoten en kostenreductie. Bij fondsenanalist Morningstar vraagt men zich al hardop af of TMG überhaupt het schip kan keren.

Is een dergelijk verval te voorkomen?

Dat een concern als TMG ook in 2014 nog de pijn leidt van het lezersverlies en dalende advertentie-inkomsten, is opvallend. De crisis begon 2008 en in 6 jaar tijd moet het toch lukken om tot een nieuw businessmodel te komen. Wat is er gebeurd dat men het schip niet heeft kunnen keren? Wat is er mogelijk om een dergelijk verval te voorkomen?

1.  wees elke dag kritisch op wat je oplost voor mensen

TMG is in de eerste plaats een contentbedrijf voor nieuws- en entertainment. Haar meerwaarde schuilt erin iets op te lossen dat niet wordt opgelost óf iets op een relevant andere manier op te lossen. Content is er meer dan genoeg, dus daar is geen winst meer te halen. En dus moet TMG zich elke dag afvragen hoe zij relevant anders kan zijn. Dat eenvoudige woordje relevant is cruciaal. Je onderscheiden als concern of merk is niet zo moeilijk, dat op zo’n manier doen dat het écht van waarde is voor de klant, kan een flinke opgave zijn. Het vraagt veel doorbrekende denkkracht en innovatief vermogen.

2.  werk aan een open en dienstbare cultuur

Het financiële resultaat van de organisatie is niets anders dan de ‘geld-geworden-waardering-van-de-klant’. De hele organisatie moet dat voelen. De nieuwsgierigheid naar de (onopgeloste) behoeften van de klant moet de basis zijn van het organisatie-DNA. De bereidheid om de behoefte van de klant te volgen en er op de beste manier in de voorzien is een voorwaarde voor succes. En – zonder door te schieten in onderdanigheid – dankbaarheid voor het vertrouwen van de klant is een derde, belangrijke voorwaarde.

3.  bereid om elke dag te bewegen

Organisatieverandering is geen 5-jaarlijkse oefening of hobby van de nieuwe CEO. Het is een levensader voor succes. Elke organisatie zou elke dag in beweging moeten zijn, elke maand tenminste 1 fundamentele verbetering moeten doorvoeren. En zich misschien wel 3 keer per jaar de bestaansredenvraag moeten stellen. Door de organisatie constant lerend en veranderend te maken, is er ook veel minder sprake van weerstand of verandermoeheid. Het is juist heerlijk en gaaf om vooruit te gaan. Organisaties die altijd in beweging zijn – zonder hun essentie te verliezen – trekken op de arbeidsmarkt mensen aan die van verandering houden.

Kan het zo simpel zijn?

Waarschijnlijk is het voor TMG Topman Van der Snoek complexer dan alleen het opvolgen van de drie richtlijnen hierboven. Immers, er moet op korte termijn iets gebeuren, terwijl de fundamentele ontwikkeling tijd vraagt. Toch heeft Van der Snoek wel de kans om zijn korte termijn ingrepen te doen vanuit het perspectief van het lange termijn resultaat. TMG is een groot concern en er wordt nog steeds een half miljard aan waarde gecreëerd door ruim 2.000 bevlogen vakspecialisten. Als aandeelhouders 3 jaar geduld willen hebben, is er nog hartstikke veel mogelijk.

#1. Tesla

Oprichter Elon Musk dacht éérst dat hij met zijn droom over elektrische auto’s de strijd moest aanbinden met de gevestigde orde van bekende automerken. Tot hij ontdekte dat veel van die merken eigenlijk nauwelijks investeerden in elektrisch rijden. Musk kwam tot de conclusie dat hij niet vecht tegen andere aanbieders, maar vecht vóór meer elektrische auto’s op de weg. Daarmee ontstond ook het idee om de unieke en gepatenteerde laadtechnologie van Tesla niet als concurrentiewapen in te zetten binnen de categorie, maar als kracht te gebruiken om de categorie te vergroten. Tesla stelde de patenten ter beschikking aan de branche. Tesla groeit snel, want de naamsbekendheid en het positieve imago zorgen voor een betere beschik- en betaalbaarheid. Met de introductie van de Model X zal Tesla zich definitief vestigen als belangrijk automerk op de weg.

#2. Action

Action lapt vrijwel alle (oude) retailregels aan de laars. De formule slaagt, is vooral anders dan anderen en trekt daarmee een nieuw publiek. Het draait niet om praktisch winkelen, maar om funshoppen zonder al te veel geld uit te geven. Het wisselende assortiment en de lage prijzen zijn voor velen een reden om wekelijks naar Action te gaan. Me-to-formule Big Bazar (van   Blokker) heeft vaak het nakijken en ook andere formules hebben steeds meer last van Action.

#3. Starbucks

Koffietentjes genoeg (inmiddels), maar tóch is   Starbucks van een heel andere orde. Wat in 1971 begon in Seattle, groeide uit tot een 100% herkenbare formule, met filialen in wereldwijd meer dan 50 landen. Misschien was grote man Howard Schultz de eerste die ontdekte dat koffie om beleving draait. Zijn bekendste uitspraak? ‘We are not in the coffeebusiness serving people, we are in the peoplebusiness serving coffee.’ Niet iedereen houdt er van, maar Starbucks staat als ervaring op zichzelf.

EEN EIGEN CATEGORIE: IS DAT VOOR IEDEREEN WEGGELEGD?

Komt er een einde aan de ontwikkeling dat merken kunnen uitgroeien tot een eigen categorie? Waarschijnlijk niet. Starbucks startte in 1971 en had er dus ruim 40 jaar voor nodig, maar Action begon in 1993 (Enkhuizen) en Tesla bestaat pas sinds 2003. Ook vandaag ontstaan merken die over 10 jaar niet meer weg te denken zijn uit onze wereld. Het zijn de merken die met een geheel eigen waardepropositie ontsnappen aan de margedruk waar andere ketens wél last van hebben.

3 VASTE INGREDIËNTEN VOOR SUCCES

De merken die we nu zien als een eigen categorie, streefden deze prestatie niet na vanaf dag 1. Het is de bedrijven overkomen, maar ze delen wel een aantal kenmerken:

• Ze hebben een grenzeloze fascinatie voor wat mensen écht beweegt. Ze gaan voorbij de gewone nieuwsgierigheid en verder dan een gemiddelde zoektocht naar customer insights
• Ze hebben een overtuigende visie op de toekomst. Ze gaan voor verandering, voor het doorbreken van bestaande patronen en het bouwen van een wereld die in hun ogen beter is
• Ze hebben doorzettingsvermogen en/of optimisme. Ook merken die nu niet meer weg te denken zijn uit ons leven, stonden ooit voor grote uitdagingen. Zij gingen door waar anderen opgaven. Hun grondhouding is simpel: ‘het kan wel. Nu nog uitvinden hoe’.